Kısaca: “Girişimci gibi düşün” tavsiyesi genellikle bir kişilik tarifidir: cesur ol, risk al, vazgeçme. Bunun akademik karşılığı çok daha kullanışlı ve çok daha az romantik. Saras Sarasvathy’nin 2001’de Academy of Management Review’da yayımladığı çalışma, uzman girişimcilerin karar mantığının klasik yönetim mantığından yapısal olarak farklı olduğunu gösterdi ve iki mantığı adlandırdı: nedensellik tahmin mantığına, etkileşim ise kontrol mantığına dayanır. Beş ilke şunlar: elindeki araçlarla başla, beklenen kazanç yerine kaybedebileceğini belirle, ortaklık kur, sürprizi kaynağa çevir ve geleceği tahmin etmek yerine ortaklarınla birlikte inşa et. Bunun yanına baz oranları koymak gerekiyor: ABD Çalışma İstatistikleri Bürosu verilerine göre Mart 2013’te kurulan özel sektör işyerlerinin yalnızca yüzde 34,7’si Mart 2023’te hâlâ faaldi ve en sert düşüş ilk yılda, 20,4 yüzde puanla yaşandı. Aşağıda: beş ilke, doğrulanmış veri tablosu ve her ilkeyi hâlâ maaşlı çalışan biri için uygulanabilir hale getiren özgün bir çeviri tablosu.
Girişimci gibi düşünmek üzerine yazılan metinlerin çoğunda bir sorun var: girişimciyi bir karakter tipi olarak tarif ediyorlar. Cesur. Vizyoner. Yılmaz.
Bu tarif hem doğrulanamaz hem de işe yaramaz, çünkü size yarın sabah ne yapacağınızı söylemez. Karakteri kopyalayamazsınız. Karar mantığını ise kopyalayabilirsiniz.
Ve karar mantığı üzerine yapılmış ciddi bir araştırma var.
İki farklı mantık
Sarasvathy’nin 2001 tarihli çalışması, uzman girişimcilerin kullandığı akıl yürütmeyi klasik yönetim eğitiminin öğrettiğinden ayırdı.
Nedensellik mantığı belirli bir hedefle başlar ve o hedefe ulaşmak için gereken araçları seçer. Pazar araştırması yapar, öngörü kurar, plana göre kaynak toplar. Temelinde tahmin vardır: geleceği yeterince iyi tahmin edebilirsem doğru yolu seçerim.
Etkileşim mantığı ise elde bulunan araçlarla başlar ve o araçlarla üretilebilecek sonuçları arar. Temelinde kontrol vardır: geleceği tahmin edemem ama bir kısmını birlikte inşa edebilirim.
Fark akademik değil, operasyonel. Tahmin mantığı belirsizlik arttıkça kötüleşir, çünkü girdisi olan tahmin bozulur. Kontrol mantığı ise belirsizlikten daha az etkilenir, çünkü tahmine ihtiyaç duymaz.
Beş ilke
Elindeki kuş (bird in hand). Önceden belirlenmiş bir hedefle değil, kim olduğunuz, ne bildiğiniz ve kimi tanıdığınızla başlayın. Hedef, araçlardan çıkar; araçlar hedeften değil.
Kaybedilebilir zarar (affordable loss). Beklenen kazancı hesaplamak yerine kaybetmeye razı olduğunuz miktarı belirleyin. Bu, tersine çevrilmiş bir hesaptır ve tahmin gerektirmemesi tam da gücüdür: ne kazanacağınızı bilemezsiniz, ne kaybedebileceğinizi bilirsiniz.
Deli yorgan (crazy quilt). Rakip analizi yerine gönüllü paydaşlarla ortaklık kurun. Kim taahhüt veriyorsa iş onunla şekillenir.
Limonata (lemonade). Sürprizleri, istenmeyenleri dahil, kaynağa çevirin. Plan bozulduğunda plana dönmeye çalışmak yerine bozulmanın açtığı seçeneğe bakın.
Uçaktaki pilot (pilot in the plane). Geleceği tahmin edilecek bir şey değil, elinizdeki kaynaklarla ve paydaşlarla birlikte şekillendirilecek bir şey olarak görün.
Baz oranlar: cesaretin işe yaramadığı yer
Bu ilkeler cesaret tavsiyesi değil, risk yönetimi tavsiyesi. Sebebi rakamlarda.
Tablo 1. Doğrulanmış baz oranlar (yayımlayan kurumun yayımladığı haliyle)
| Ölçüt | Değer | Kaynak |
|---|---|---|
| Mart 2013’te kurulan ABD özel sektör işyerlerinin Mart 2023’te faal olma oranı | yüzde 34,7 | ABD Çalışma İstatistikleri Bürosu, İşletme İstihdam Dinamikleri |
| Faaliyetin ilk yılındaki hayatta kalma oranı düşüşü | 20,4 yüzde puan | ABD Çalışma İstatistikleri Bürosu, İşletme İstihdam Dinamikleri |
| Çalışanı olmayan ABD işletme sayısı | 29,8 milyon | ABD Sayım Bürosu, Demografiye Göre Çalışansız İşletme İstatistikleri, 2022 verisi |
| Bu işletmelerin toplam brüt hasılatı | 1,7 trilyon USD | ABD Sayım Bürosu, aynı veri seti |
| Toplam istihdamda kendi hesabına çalışanların payı, 2024 | ABD 6,2, Almanya 8,2, Fransa 13,3, İspanya 14,7, Türkiye 28,8, dünya 46,5 yüzde | Dünya Bankası, ILO modellenmiş tahminleri |
En sert kayıp ilk yılda gerçekleşiyor. Bu, kaybedilebilir zarar ilkesinin neden bir felsefe değil bir zorunluluk olduğunu gösteriyor: ilk yıl istatistiksel olarak en tehlikeli yıl ve o yıla ne kadar kaynak yatırdığınız, hayatta kalıp kalmayacağınızı belirleyen şeylerden biri.
Aynı sayılar bir şey daha söylüyor. Beklenen kazanca göre plan yapmak, hayatta kalma oranı yüzde 34,7 olan bir alanda tahmine dayalı bir bahis anlamına geliyor. Kaybedilebilir zarara göre plan yapmak ise tahmini denklemden çıkarıyor.
İlkeleri hâlâ maaşlıyken uygulamak
Bu çerçevenin en yanlış anlaşılan tarafı, işten ayrılmayı gerektirdiği sanılması. Gerektirmiyor. Beş ilkenin tamamı, kararların çok daha küçük olduğu bir ölçekte de çalışır ve tam olarak burada CEO ile öğrenci aynı kişide birleşir: kendini yönetirken öğrenmeye devam etmek.
Tablo 2. Etkileşim ilkelerinin maaşlı çalışan karşılıkları (CEOtudent editöryel çerçevesi; Sarasvathy’nin 2001’de tanımladığı beş ilke üzerine kurulmuştur)
| İlke | Girişimcilikteki hali | Maaşlıyken uygulanabilir hali | Bu hafta yapılabilecek somut adım |
|---|---|---|---|
| Elindeki kuş | Hedefle değil, araçlarla başla | Kariyer hedefi belirlemeden önce mevcut beceri, bilgi ve bağlantı envanterinizi çıkarın | Üç sütunlu bir liste: ne biliyorum, ne yapabiliyorum, kimi tanıyorum |
| Kaybedilebilir zarar | Beklenen kazancı değil, kaybedilebilir miktarı belirle | Yeni bir denemeye ne kadar zaman ve para ayıracağınızı önceden yazın; getirisini tahmin etmeyin | “Bu denemeye 8 hafta ve X TL ayırıyorum, sonuç ne olursa olsun durup değerlendireceğim” |
| Deli yorgan | Rakip analizi yerine ortaklık | Pozisyon yarışı yerine taahhüt veren kişilerle iş kurun | Fikrinizi üç kişiye anlatın; hangisinin somut bir şey teklif ettiğine bakın |
| Limonata | Sürprizi kaynağa çevir | Plan bozulduğunda plana dönmeyi değil, bozulmanın açtığı seçeneği değerlendirin | Son çeyrekte bozulan bir planı yazın ve yanına açtığı üç seçeneği ekleyin |
| Uçaktaki pilot | Geleceği tahmin etme, inşa et | Sektör tahminleriyle değil, etkileyebildiğiniz değişkenlerle plan yapın | Planınızdaki maddeleri “kontrol edebilirim” ve “yalnızca tahmin edebilirim” diye ikiye ayırın |
Bu tablonun asıl işlevi şu: girişimci düşüncenin en değerli kısmı risk iştahı değil, tahmine olan bağımlılığı azaltması. Bu bağımlılık, maaşlı bir kariyerde de en az bir girişimde olduğu kadar pahalıya mal olur.
Bununla ne yapmalı
Hedef belirlemeden önce envanter çıkarın. Elindeki kuş ilkesinin tamamı budur ve en çok atlanan adımdır. Çoğu kariyer planı, elde olmayan araçlar gerektiren bir hedefle başlıyor ve bu yüzden ilk engelde duruyor.
Her denemeye bir zarar tavanı yazın. Süre ve para olarak. Tavanı önceden yazmak, batık maliyetin kararı ele geçirmesini engelleyen tek pratik mekanizmadır ve tahmin gerektirmez.
Planınızı kontrol edilebilir ve edilemez diye ikiye ayırın. Yalnızca tahmin edilebilir sütunda duran maddeler, planınızın kırılgan kısmıdır. Bu ayrımı sistematik yapmak isterseniz kişisel karar sistemi çerçevesi aynı mantığı karar düzeyine taşıyor.
Baz oranı unutmayın. Yüzde 34,7’lik on yıllık hayatta kalma oranı, cesareti değil ölçeklendirmeyi hedefe koyuyor: küçük başlayın, ilk yılı ucuz atlatın, kaynağı ancak sinyal aldıktan sonra artırın. Zamanlamanın gerçekte ne kadar sürdüğüne dair rakamlar için bir maaşı bağımsız gelirle değiştirmenin ne kadar sürdüğüne dair veri doğrudan bu yazının devamı niteliğinde.
Ortaklığı rekabetin önüne koyun. Deli yorgan ilkesi, kaynak kısıtlı olduğunda en yüksek getirili hamledir; çünkü taahhüt veren bir paydaş, tahmin edilen bir pazardan daha güvenilir bir girdidir.
Sık sorulan sorular
Etkileşim mantığı planlamanın gereksiz olduğu mu demek?
Hayır. Belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda tahmine dayalı planlamanın zayıfladığını söylüyor. Belirsizliğin düşük olduğu, verinin bol olduğu durumlarda nedensellik mantığı hâlâ üstündür. Beceri, hangi durumda olduğunuzu ayırt etmektir.
Bu ilkeler yalnızca girişimciler için mi?
Sarasvathy’nin çalışması uzman girişimciler üzerine kuruldu, ama ilkelerin girdisi tahmin değil kaynak olduğu için, kaynağı sınırlı ve geleceği belirsiz her karar bağlamında uygulanabilir. Kariyer geçişleri bunun en yaygın örneği.
Kaybedilebilir zarar, hedef koymamak mı demek?
Hayır, hedefi kazanç tahmini üzerine kurmamak demek. Hedef yine var; ama devam edip etmeme kararı, tahmin edilen getiriye değil, harcanmaya razı olduğunuz önceden belirlenmiş miktara bağlanıyor.
Hayatta kalma oranları neden bu kadar düşük?
Veri işyeri kapanışlarını ölçüyor ve kapanışların hepsi başarısızlık değil; bir kısmı birleşme, satış ya da planlı sonlandırma. Yine de en sert düşüşün ilk yılda, 20,4 yüzde puanla yaşanması, erken dönemde harcama disiplininin neden bu kadar belirleyici olduğunu gösteriyor.
Bu veriler Türkiye için de geçerli mi?
Hayatta kalma oranları ABD verisi ve doğrudan aktarılamaz. Buna karşılık ilkeler ülkeden bağımsız, çünkü tahmin ile kontrol arasındaki ayrım bir istatistik değil bir karar mantığı. Bağlam farkı için Dünya Bankası’nın 2024 rakamları yol gösterici: kendi hesabına çalışanların istihdamdaki payı Türkiye’de yüzde 28,8 iken ABD’de yüzde 6,2.
Kaynaklar
- Sarasvathy, Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency, Academy of Management Review, 2001, cilt 26, sayı 2
- ABD Çalışma İstatistikleri Bürosu, İşletme İstihdam Dinamikleri, işyeri yaşı ve hayatta kalma verileri
- ABD Sayım Bürosu, Demografiye Göre Çalışansız İşletme İstatistikleri, 2022 referans yılı
- Dünya Bankası, Dünya Kalkınma Göstergeleri, kendi hesabına çalışanların toplam istihdamdaki payı, ILO modellenmiş tahminler, 2024
- Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü, girişimcilik göstergeleri
Bu içerik, derinlemesine bir araştırmanın ardından yapay zeka desteğiyle derlenmiş ve CEOtudent editör ekibi tarafından yazılıp yayına hazırlanmıştır.
This post is also available in:
