Özet: Zaman yönetimi hakkında bildiğinizi sandığınız en yaygın şey yanlış ölçülmüş. Mark, Gudith ve Klocke’nin 2008’de CHI konferansında yayımladıkları kontrollü deneyde kesintiye uğrayan katılımcılar aynı görevi kesintisiz çalışanlardan daha kısa sürede ve kalite farkı olmaksızın tamamladı: kesintisiz koşulda ortalama 22,77 dakika, aynı bağlamdan kesintiye uğrayan koşulda 20,31 dakika, farklı bağlamdan kesintiye uğrayanda 20,60 dakika. İnsanlar kesintiyi hızlanarak telafi ediyor. Fatura zaman hanesinde değil. Bildirilen stres 1 ile 20 arası ölçekte 6,92’den 9,46’ya, hayal kırıklığı 4,73’ten 6,63’e, harcanan çaba 9,50’den 11,52’ye çıktı. Türetilmiş okumamız: yüzde 10,8’lik bir zaman kazancına karşılık yüzde 36,7’lik bir stres artışı, yani kazanılan her yüzde 1 zaman için yaklaşık 3,4 puan stres. Bu, zaman yönetiminin neden sürekli başarısız olduğunu açıklıyor: yanlış hesabı tutuyorsunuz. Aşağıda dokuz yöntem, ikisi özgün olmak üzere üç tablo ve dikkat bütçesi denen şeyin gerçekte nasıl işlediği.
Zaman yönetimi tavsiyeleri neredeyse her zaman aynı yerden başlar: daha çok iş sığdırmak. Liste yapın, önceliklendirin, delege edin, erken kalkın.
Bu tavsiyelerin çoğu kötü değil. Ama hepsi tek bir ölçüyü optimize ediyor: birim zamanda tamamlanan iş. Ve o ölçü, ölçülmesi gereken şeyin yalnızca yarısı.
Diğer yarısı, o işi tamamlarken kendinizden ne harcadığınız. Bu ikinci hane çoğu insanın defterinde hiç yok, ve orada olmadığı için sistematik olarak boşa harcanıyor.
Kesintinin gerçek faturası nereye kesiliyor
Gloria Mark, Daniela Gudith ve Ulrich Klocke, “The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress” başlıklı çalışmalarını 2008’de ACM CHI konferansında yayımladı. Katılımcılara bir insan kaynakları e-posta görevi verdiler ve üç koşulda karşılaştırdılar: hiç kesinti olmayan temel koşul, göreve aynı bağlamdan gelen kesintiler ve tamamen farklı konulardan gelen kesintiler.
Bekledikleri şey, kesintinin işi yavaşlatmasıydı. Bulduklarını yazarlar “şaşırtıcı” diye niteliyor.
| Koşul | Görevi tamamlama süresi | Ortalama hata sayısı | E-posta uzunluğu (kelime) |
|---|---|---|---|
| Kesintisiz (temel) | 22,77 dakika | 1,94 | 31,49 |
| Aynı bağlamdan kesinti | 20,31 dakika | 1,93 | 29,17 |
| Farklı bağlamdan kesinti | 20,60 dakika | 1,84 | 30,16 |
Bu tablo, alıntılanan çalışmanın bildirdiği ortalamaları aktarır.
Kesintiye uğrayanlar daha hızlı bitirdi. Hata sayısında anlamlı fark yoktu. Kesintinin telefonla mı anlık mesajla mı geldiği de fark etmedi.
Bu noktada tavsiye yazılarının çoğu durur ve “demek ki kesintiler zararsız” der. Çalışmanın ikinci tablosu bunu çürütüyor.
| Ölçü (1-20 ölçeği) | Kesintisiz | Aynı bağlam | Farklı bağlam |
|---|---|---|---|
| Zihinsel iş yükü | 10,02 | 10,83 | 11,50 |
| Stres | 6,92 | 9,46 | 9,13 |
| Hayal kırıklığı | 4,73 | 6,63 | 6,48 |
| Zaman baskısı | 11,02 | 12,69 | 12,17 |
| Harcanan çaba | 9,50 | 11,04 | 11,52 |
Bu tablo da alıntılanan çalışmanın bildirdiği ortalamaları aktarır. Yazarların ifadesiyle insanlar kesintiyi daha hızlı çalışarak telafi ediyor, ama bunun bir bedeli var: daha fazla stres, daha yüksek hayal kırıklığı, zaman baskısı ve çaba.
Şimdi kimsenin yapmadığı hesabı yapalım.
Değişim kuru: bir birim zaman kaç birim strese mal oluyor
| Kesinti türü | Kazanılan zaman | Stres artışı | Hayal kırıklığı artışı | Çaba artışı | Değişim kuru |
|---|---|---|---|---|---|
| Aynı bağlam | %10,8 (2,46 dk) | %36,7 | %40,2 | %16,2 | 1 puan zaman için 3,40 puan stres |
| Farklı bağlam | %9,5 (2,17 dk) | %31,9 | %37,0 | %21,3 | 1 puan zaman için 3,35 puan stres |
Bu tablo bir CEOtudent editöryel çerçevesidir. Girdiler yukarıdaki iki tablodaki yayımlanmış ortalamalardır; yüzde değişimler ve değişim kuru bize aittir. Değişim kuru, stresteki yüzde artışın zamandaki yüzde tasarrufa bölümüdür ve bir birim ölçüsü değil, bir büyüklük karşılaştırmasıdır.
Sayı şu: kesintili çalışma size zaman kazandırıyor ve o zamanı yaklaşık üç buçuk katı stresle satın alıyorsunuz.
Bunun pratik anlamı, çoğu zaman yönetimi tavsiyesinin tam tersi. Gününüzü daha çok kesintiye açıp daha hızlı çalışmakla gerçekten daha çok iş çıkarabilirsiniz. Sadece bunu sürdüremezsiniz. Ve sürdüremediğinizde bunu bir zaman yönetimi başarısızlığı sanıp daha sıkı bir takvim kurarsınız; oysa tükenmiş olan takviminiz değil, dikkat bütçenizdir.
İki bulgu daha var, ikisi de işe yarar.
Kesintinin konusu fark etmiyor. Aynı bağlamdan gelen kesintiyle tamamen alakasız bir konudan gelen kesinti arasında süre farkı yoktu. “İlgili bir soru sormak kesinti sayılmaz” varsayımı bu veride desteklenmiyor. Sürekliliğin bozulması bedeli üretiyor, konu değil.
Kişilik fark ediyor, ama sandığınız yönde değil. Deneyime açıklık ve kişisel yapı ihtiyacı ölçekleri, kesintiye uğrayan görevi tamamlama süresini anlamlı biçimde yordadı ve ilişki tersti: bu iki ölçekten yüksek puan alanlar kesintili görevi daha çabuk bitiriyordu. Yani bazı insanlar kesintiyi gerçekten daha ucuza yönetiyor. Kendinizi onlardan sanmadan önce ölçün.
Neden geçiş yapmak pahalı
Kesintinin bedelinin nereden geldiğine dair mekanizma da ölçülmüş durumda.
Rubinstein, Meyer ve Evans, 2001’de Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance dergisinde yayımlanan çalışmalarında dört deneyle görev değiştirmenin yürütücü kontrol maliyetini inceledi. Katılımcılar ya görevler arasında dönüşümlü çalıştı ya da aynı görevi tekrarladı. Görev değişimi, kural karmaşıklığıyla artan ve görev ipucuyla azalan bir geçiş süresi maliyeti üretti; bu iki etki toplamsaldı. Yazarlar bunu iki aşamalı bir yürütücü kontrol modeliyle açıkladı: hedef değiştirme ve kural etkinleştirme.
Pratikte önemli olan kısım şu: maliyet, işin kendisinden değil, işe yeniden girmekten kaynaklanıyor ve kuralları ne kadar karmaşık bir işe geri dönüyorsanız o kadar pahalı. Beş dakikalık bir e-postadan sonra beş dakikalık bir e-postaya dönmek ucuz. Aynı beş dakikalık e-postadan sonra karmaşık bir analize dönmek pahalı. Gününüzde kaç kez geçiş yaptığınız değil, hangi işlere geçiş yaptığınız fatura kesiyor.
Dikkatin bir tavanı var
Üçüncü ölçülmüş kısıt, çalışılabilir sürenin kendisi.
Ericsson, Krampe ve Tesch-Römer, 1993’te Psychological Review’da yayımlanan “The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance” çalışmasında uzmanlık edinimini inceledi. Alanlar arası çalışmaları derlediklerinde günde dört saati aşan sürelerden esasen hiçbir fayda görülmediğini, iki saati aşanlarda faydanın azaldığını bildirdiler ve kasıtlı pratiğin etkili süresinin günde bir saate daha yakın olabileceğini öne sürdüler.
Bu, uzmanlık edinimi üzerine bir bulgu ve doğrudan ofis işine aktarılamaz. Ama yönü tartışmasız: yoğun bilişsel çabanın günlük tavanı, çoğu insanın takvimine koyduğu miktarın çok altında. On saatlik bir günün on saati birbiriyle eşdeğer değil ve zaman yönetimini saat cinsinden yapmak tam olarak bu gerçeği görmezden gelmek demek.
Bir de çok daha eski ve çok daha basit bir gözlem var. C. Northcote Parkinson, 1955’te The Economist’te yayımlanan yazısında ünlü ilkesini formüle etti: iş, tamamlanması için ayrılan zamanı doldurmak üzere genişler. Bu bir deney değil, bir denemeci gözlemi. Ama yetmiş yıldır ayakta kalmasının nedeni var: verdiğiniz süre, işin gerçek süresini belirler.
Dokuz yöntem
Yukarıdaki üç kısıtın, yani kesintinin stres faturası, geçişin yeniden giriş maliyeti ve dikkatin günlük tavanı, doğrudan çıkardığı dokuz uygulama.
1. Zamanı değil, kesinti sayısını bütçeleyin. Takviminize kaç saat çalışacağınızı değil, günde kaç kez bağlam değiştireceğinizi yazın. Ölçülmesi gereken sayı bu. Bir hafta boyunca sadece sayın; müdahale etmeyin. Çoğu insan tahmininin iki katını bulur.
2. En pahalı işi en ucuz saate koymayın. Kuralları karmaşık işler, geçiş maliyeti en yüksek işlerdir. Bunları günün, kesintiye en kapalı olduğunuz bloğuna koyun ve o bloğu kısa tutun. Bir saatlik korunmuş blok, üç saatlik delik deşik bloktan daha fazla iş çıkarır ve çok daha ucuza mal olur.
3. Kesintiyi reddetmeyin, gruplayın. Veriye göre kesinti sayısını sıfırlamak gerçekçi değil ve konusunu seçmek de fayda etmiyor. Fark eden şey ne zaman geldikleri. Kesintileri günde iki ya da üç pencereye toplamak, faturayı gün boyuna yaymaktan ucuzdur.
4. Hızlanmayı bir uyarı işareti sayın. Kendinizi olağandışı hızlı çalışırken bulduğunuzda, veriye göre muhtemelen telafi modundasınız. Bu kısa vadede işe yarar ve uzun vadede tükenmenin en erken göstergesidir. Hız bir başarı değil, bir okuma.
5. Görev listesine değil, çıkış noktasına not düşün. Geçişin maliyeti yeniden girişte doğuyor. İşi bırakırken bir sonraki somut adımı tek cümleyle yazmak, hedef değiştirme ve kural etkinleştirme aşamalarının çoğunu geri döndüğünüzde sizin için hazır bekletir.
6. Günü saat değil, blok cinsinden planlayın. Dikkatin tavanı varsa, sekiz saatlik bir günü sekiz eşit birim saymak yanlış muhasebedir. İki ya da üç yoğun blok artı geri kalanı için düşük yoğunluklu iş, gerçekçi bir plandır.
7. Her işe kendi süresini değil, kısıtlı bir süre verin. Parkinson’ın gözlemi kendi kendine gerçekleşir. Bir işe yarım gün ayırırsanız yarım gün sürer. Bilerek dar bir pencere vermek, işi bitirmenin en ucuz yollarından biridir; yeter ki bunu her işe uygulamayın, çünkü baskı da bir maliyet kalemidir.
8. Delege ederken zamanı değil, bağlamı devredin. Bir işi devretmek, o işin kesintilerini de devretmektir. Ama bağlamı devretmezseniz kesintiler size geri döner ve o zaman hem işi kaybedersiniz hem geçiş maliyetini ödersiniz. Devredilen işin doğru ölçüsü “kaç saat kazandım” değil, “kaç geçiş kazandım”.
9. Haftada bir kez stres hanesini de kapatın. Zaman yönetimi defteri tek haneliyse eksik. Haftanın sonunda iki soru sorun: ne kadar iş çıktı ve bu iş bana neye mal oldu? İkinci sorunun cevabı kötüleşiyorsa, birinci sorunun cevabı iyileşse bile sistem çalışmıyor demektir.
CEO gibi yönetmek, öğrenci gibi ölçmek
Bu dokuz maddenin ortak noktası, zamanı bir stok gibi değil, bir bütçe gibi ele almaları. Bir yöneticinin nakit akışına bakması gibi.
Bir şirketin CEO’su gelirin yanında maliyeti de görmeden karar veremez. Kendi gününüzü yönetirken tam olarak bunu yapıyorsunuz: çıktıyı görüyor, maliyeti hiç ölçmüyorsunuz. Mark ve arkadaşlarının verisi o maliyetin ne kadar büyük olabileceğini gösteriyor; yüzde 10’luk bir hız kazancına karşı yüzde 37’lik bir stres artışı, hiçbir yöneticinin bilerek imzalayacağı bir takas değil.
Öğrenci tarafı da bir o kadar önemli: bu sayılar ortalamalar ve sizin değişim kurunuz farklı olabilir. Kişilik bulgusu tam olarak bunu söylüyor. Tek yol ölçmek. Bir hafta boyunca günde kaç kez bağlam değiştirdiğinizi ve gün sonunda kendinizi nasıl hissettiğinizi yazın. Bu iki sütun, satın alabileceğiniz herhangi bir zaman yönetimi sisteminden daha fazlasını söyler.
Sıkça sorulan sorular
Kesintiler gerçekten işi yavaşlatmıyor mu?
Mark, Gudith ve Klocke’nin deneyinde yavaşlatmadı; kesintiye uğrayan katılımcılar görevi daha kısa sürede ve kalite farkı olmadan bitirdi. Ancak bu bir laboratuvar görevi üzerinde ölçüldü ve yazarların yorumu, insanların kesintiyi hızlanarak telafi ettiği yönünde. Bedel süreye değil, strese, hayal kırıklığına, zaman baskısına ve çabaya yazılıyor. Yani kesintiler ücretsiz değil, faturaları başka hanede.
Bir kesintiden sonra işe dönmek 23 dakika sürüyor mu?
Bu yaygın rakam, burada aktarılan 2008 deneyinden gelmiyor ve o çalışmanın bulgusu değil. Bu yazıdaki veri, kesintiye uğrayan görevlerin kesintisiz görevlerden daha kısa sürede tamamlandığını gösteriyor. Belirli bir toparlanma süresi rakamını doğrulanmış olarak aktarmıyoruz.
Aynı konudaki kesintiler daha mı zararsız?
Veriye göre hayır. Aynı bağlamdan gelen kesintilerle tamamen alakasız kesintiler arasında görev süresi bakımından anlamlı fark bulunmadı. Zihinsel iş yükü farklı bağlamlı kesintilerde en yüksekti, ama süre ve hata bakımından ikisi ayrışmadı. Sürekliliğin bozulması başlı başına bir maliyet.
Günde kaç saat yoğun çalışabilirim?
Kesin bir sayı yok ve alana göre değişir. Ericsson ve arkadaşları, uzmanlık edinimi bağlamında günde dört saati aşan pratikten esasen fayda görülmediğini, iki saati aşanlarda faydanın azaldığını bildirdi ve etkili sürenin bir saate daha yakın olabileceğini öne sürdü. Bu doğrudan ofis işine aktarılamaz ama yönü nettir: yoğun bilişsel çaba için ayırdığınız süre, muhtemelen sürdürebileceğinizden fazladır.
Çoklu görev yapmak neden bu kadar pahalı?
Rubinstein, Meyer ve Evans’ın bulgusuna göre maliyet, işin kendisinden değil görevler arasındaki geçişten kaynaklanıyor: hedefi değiştirmek ve yeni görevin kurallarını etkinleştirmek. Geçiş maliyeti, dönülen işin kural karmaşıklığıyla birlikte artıyor. Yani basit işler arasında gidip gelmek ucuz, karmaşık bir işe her dönüş pahalıdır.
En etkili tek zaman yönetimi değişikliği nedir?
Ölçtüğünüz şeyi değiştirmek. Çoğu kişi tamamlanan iş sayısını izler ve o işin maliyetini hiç izlemez. Günde kaç kez bağlam değiştirdiğinizi saymak ve gün sonu enerjinizi not etmek, tek başına, yeni bir uygulama ya da sistem edinmekten daha fazla fark yaratır çünkü kararı doğru sayı üzerinden vermenizi sağlar.
Kaynakça
- Mark, Gudith ve Klocke, The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress, ACM CHI Konferansı Bildirileri, 2008
- Rubinstein, Meyer ve Evans, Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching, Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, cilt 27, sayı 4, 2001, sayfa 763 ile 797
- Ericsson, Krampe ve Tesch-Römer, The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, Psychological Review, cilt 100, sayı 3, 1993
- Parkinson, Parkinson’s Law, The Economist, 19 Kasım 1955
Bu içerik, derinlemesine bir araştırmanın ardından yapay zeka desteğiyle derlenmiş ve CEOtudent editör ekibi tarafından yazılıp yayına hazırlanmıştır.
