Kurzfassung. Abbruchkriterien (englisch: kill criteria) sind Bedingungen, die Sie festlegen, bevor Sie etwas beginnen, und die Ihnen sagen, wann Sie aufhören sollten. Die Idee ist direkt experimentell gestützt. In einer Studie von 1992 im Journal of Applied Psychology verglichen Itamar Simonson und Barry Staw Techniken, mit denen sich das Festhalten an verlustreichen Handlungswegen verringern lässt, und eine der drei wirksamsten bestand darin, Mindestzielwerte festzulegen, deren Verfehlen zu einem Kurswechsel führen würde. Die Forschung enthält aber auch eine Falle, die die meisten Ratschläge zum Aufhören übersehen. Chip Heath zeigte 1995, dass Menschen, die Budgets für ihre Investitionen festlegen, auch fälschlich deeskalieren, also als Reaktion auf versunkene Kosten aufhören, und dass die Budgets, die sie festlegen, auf dem Break-even von Gesamtkosten und Gesamtnutzen beruhen, einer Summe, die das bereits Ausgegebene einschließt. Ein Abbruchkriterium, das auf vergangenen Ausgaben aufbaut, ist der Sunk-Cost-Fehlschluss in umgekehrter Richtung. Die Lösung besteht darin, jedes Kriterium zukunftsgerichtet zu formulieren, ein Datum festzulegen, die Handlung im Voraus verbindlich zu bestimmen und den Auslöser jemandem zu übergeben, der nicht die am stärksten investierte Person im Raum ist. Für das Datum zeigt eine Basisratentabelle, die wir aus 32 Kohorten neu eröffneter US-Betriebe abgeleitet haben, dass die jährliche Austrittsrate von 20,9 % im ersten Jahr auf 9,0 % bis zum fünften Jahr sinkt: Die meisten Informationen treffen früh ein, also sollten auch Ihre Überprüfungen früh stattfinden.
Dieser Beitrag ist Teil unseres persönlichen Entscheidungs-Stacks. Er ist das Gegenstück auf der Ausstiegsseite zum Pre-Mortem-Protokoll: Das Pre-Mortem verhindert, dass schlechte Pläne überhaupt starten, Abbruchkriterien verhindern, dass laufende Pläne ihre Evidenz überdauern.
Warum die Entscheidung über das Aufhören an den Anfang gehört
Der Moment, in dem Sie am dringendsten entscheiden müssen, ob Sie aufhören, ist der Moment, in dem Sie dafür am schlechtesten aufgestellt sind. Sie haben Zeit, Geld und Ansehen investiert. Sie haben es anderen erzählt. Die Information, dass der Plan scheitert, trifft nach und nach ein, und jedes einzelne Stück lässt sich wegerklären.
Die Forschung zur Eskalation des Commitments (escalation of commitment) dokumentiert das seit Jahrzehnten, und ihre überzeugendste Evidenz stammt von außerhalb des Labors. Barry Staw und Ha Hoang untersuchten in einem Aufsatz von 1995 in Administrative Science Quarterly den Profibasketball. Sie nutzten die Reihenfolge, in der Spieler im Draft ausgewählt wurden, als Maß dafür, wie viel die Teams in sie investiert hatten. Die Teams gaben ihren am höchsten gedrafteten Spielern mehr Spielzeit und hielten sie länger, selbst nach Kontrolle für Leistung auf dem Spielfeld, Verletzungen, Transferstatus und Position. Die Investition, nicht die Leistung, bestimmte die Entscheidung.
Hal Arkes und Catherine Blumer berichteten 1985 ein ähnliches Muster bei Theater-Abonnements: Wer den vollen Preis bezahlt hatte, besuchte mehr Vorstellungen als Personen, die zufällig vergünstigte Karten erhalten hatten.
Eine Einschränkung aus dem Jahr 2025 gehört an diese Stelle. Michał Białek und Emilia Biesiada testeten die kurzen hypothetischen Szenarien, auf die sich viel Sunk-Cost-Forschung stützt, darunter klassische Szenarien von Arkes und Blumer, in zwei Experimenten mit 395 Teilnehmenden. Die interne Konsistenz war schwach, mit Omega-Werten zwischen 0,14 und 0,57, und Szenarien, die einander ähnlich sahen, korrelierten nur mäßig. Die Labor-Vignetten sind ein schwächeres Messinstrument, als Lehrbücher nahelegen. Das Vertrauen sollte auf der Feldevidenz ruhen, etwa den Basketballdaten, und diese weist in dieselbe Richtung.
Die praktische Schlussfolgerung ist einfach. Wenn das Festhalten mit der Investition wächst, ist der günstigste Zeitpunkt, Ihre Ausstiegsbedingungen festzulegen, bevor die Investition existiert.
Was Eskalation laut Evidenz verringert
Tabelle 1. Was die Forschung über gutes Aufhören sagt (verifizierte Daten aus den Primärquellen)
| Quelle | Design | Befund | Was das für Abbruchkriterien bedeutet |
|---|---|---|---|
| Simonson und Staw, 1992 | Experiment, das Techniken der Deeskalation vergleicht | Die drei wirksamsten: negative Ergebnisse weniger bedrohlich machen; Mindestzielwerte festlegen, deren Verfehlen einen Kurswechsel auslöst; Personen nach ihrem Entscheidungsprozess statt nach dem Ergebnis bewerten | Zuerst die Schwelle aufschreiben, das Aufhören sicher machen, den Prozess beurteilen |
| Heath, 1995 | Laborstudien, darunter eine mit echten finanziellen Anreizen | Menschen deeskalieren als Reaktion auf versunkene Kosten auch fälschlich; sie setzen mentale Budgets auf Basis des Break-even von Gesamtkosten und Gesamtnutzen; Eskalation ist vor allem dann wahrscheinlich, wenn kein Budget gesetzt ist oder Ausgaben schwer nachzuverfolgen sind | Ressourcen nachverfolgen, aber vergangene Ausgaben nicht den Haltepunkt bestimmen lassen |
| Heath, 1995 | Derselbe Aufsatz | Menschen sind eher bereit, Zeit als Geld zu investieren, um versunkene Geldkosten zu retten, und eher bereit, Geld als Zeit zu investieren, um versunkene Zeitkosten zu retten | Zeit und Geld getrennt deckeln |
| Levitt, 2021 | Randomisiertes Feldexperiment: Menschen, die bei einer Entscheidung feststeckten, warfen eine Münze | Bei wichtigen Entscheidungen wie einer Kündigung nahmen diejenigen, denen die Münze eine Veränderung vorgab, eher eine Veränderung vor und waren sechs Monate später zufriedener und glücklicher | Bei großen Lebensentscheidungen ist der typische Fehler übermäßige Vorsicht |
| Wrosch und Kollegen, 2003 | Drei Studien: 115 Studierende im Grundstudium, 120 jüngere und ältere Erwachsene, 45 Eltern | Die Fähigkeit, sich von unerreichbaren Zielen zu lösen und sich neuen Zielen zuzuwenden, ging mit höherem Wohlbefinden einher, wobei Wechselwirkungen auftraten | Ein Abbruchkriterium braucht ein benanntes nächstes Ziel |
| Staw und Hoang, 1995 | Felddaten aus dem Profibasketball | Versunkene Kosten sagten Spielzeit, Transfers und Verbleib nach Kontrolle für die Leistung vorher | Die am stärksten investierte Person sollte den Auslöser nicht in der Hand haben |
Zwei Zahlen aus der Levitt-Studie helfen, sie einzuordnen. In der Working-Paper-Fassung von 2016 lieferte das Experiment 22.511 verwertbare Münzwürfe. Bei den als wichtig eingestuften Entscheidungen erhöhte das Ergebnis Kopf den Anteil der Menschen, die eine Veränderung vornahmen, nach zwei Monaten um etwa 11 Prozentpunkte. Die Münze entschied nicht für die Menschen. Sie gab den Unentschlossenen einen Anstoß, und genau für diese Gruppe sind Abbruchkriterien gedacht.
Die Budgetfalle
Die meisten Ratschläge zum Aufhören lauten: Setzen Sie sich ein Limit. Heaths Aufsatz zeigt, warum dieser Rat unvollständig ist.
Wenn die Teilnehmenden in seinen Studien ein Budget festlegten, verfolgten sie ihre Investition daran und werteten ein ausgeschöpftes Budget als Grund zum Aufhören. Das verhinderte eine ausufernde Eskalation. Die Regel, nach der sie das Budget festlegten, beruhte jedoch auf dem Break-even von Gesamtkosten und Gesamtnutzen, und die Gesamtkosten schließen das bereits versunkene Geld ein. Das Ergebnis war ein zweiter Fehler: Ein Projekt wurde gestoppt, dessen künftiger Wert eine Fortsetzung gerechtfertigt hätte, weil die Vergangenheit das Budget aufgebraucht hatte.
Legt man die beiden Befunde nebeneinander, wird die Gestaltungsregel für Abbruchkriterien klar:
- Ein Limit für das, was Sie ausgeben, ist ein Tracking-Instrument. Es hält Ausgaben sichtbar, und genau das identifiziert Heath als die Bedingung, die Eskalation verhindert.
- Ein Signal darüber, was als Nächstes geschieht, ist ein Entscheidungsinstrument. Solange das Signal tatsächlich die Zukunft misst, können versunkene Kosten es in keine der beiden Richtungen verzerren.
Ein gutes Abbruchkriterium hat deshalb beides, und die beiden erfüllen unterschiedliche Aufgaben. “Schluss, sobald sechs Monate investiert sind” ist ein Tracking-Instrument, das sich als Entscheidung tarnt. “Schluss, wenn nach sechs Monaten weniger als eine festgelegte Zahl zahlender Kunden verlängert hat” ist eine Entscheidung.
Hier verdienen sich der CEO und der Student jeweils ihren Platz. Der CEO setzt das Limit und trägt die Verantwortung für die Entscheidung. Der Student besteht darauf, dass die Entscheidung auf dem beruht, was die Evidenz über die Zukunft sagt, und nicht auf der Höhe der bisherigen Rechnung.
Das Datum festlegen: Was Basisraten über den Zeitpunkt sagen
Eine Frist ist eine Wette darauf, wann nützliche Informationen eintreffen. Für neue Vorhaben beantworten öffentliche Daten diese Frage.
Das US Bureau of Labor Statistics (BLS), die Statistikbehörde des US-Arbeitsministeriums, veröffentlicht das Überleben von Betrieben der Privatwirtschaft nach dem Jahr ihrer Eröffnung, von Eröffnungen im Jahr bis März 1994 bis zu Eröffnungen im Jahr bis März 2025. Wir haben die jährlichen Austrittsraten für alle 32 Kohorten aus den rohen Überlebenszahlen neu berechnet und für jedes Alter den Median gebildet.
Tabelle 2. Jährliche Austrittsrate neuer US-Betriebe der Privatwirtschaft nach Alter (CEOtudent-Redaktionsrahmen, abgeleitet aus den Überlebensdaten der BLS Business Employment Dynamics, Eröffnungskohorten 1994 bis 2025)
| Alter | Median-Anteil der Überlebenden des Vorjahres, die ausschieden | Spanne über die Kohorten | Median-Anteil der ursprünglichen Kohorte, der noch in Betrieb ist | Beobachtete Kohorten |
|---|---|---|---|---|
| Jahr 1 | 20,9 % | 19,1 % bis 24,8 % | 79,1 % | 31 |
| Jahr 2 | 13,8 % | 10,7 % bis 17,2 % | 68,3 % | 30 |
| Jahr 3 | 11,0 % | 8,8 % bis 14,5 % | 60,2 % | 29 |
| Jahr 4 | 9,8 % | 7,7 % bis 12,6 % | 54,6 % | 28 |
| Jahr 5 | 9,0 % | 7,1 % bis 11,2 % | 49,9 % | 27 |
| Jahr 7 | 7,4 % | 6,1 % bis 9,1 % | 41,5 % | 25 |
| Jahr 10 | 6,1 % | 5,1 % bis 7,9 % | 33,9 % | 22 |
| Jahr 15 | 5,0 % | 3,9 % bis 6,7 % | 25,5 % | 17 |
| Jahr 20 | 4,6 % | 4,1 % bis 6,3 % | 20,4 % | 12 |
Der jüngste vollständige Datenpunkt entspricht dem langfristigen Muster. Von den 988.310 Betrieben, die im Jahr bis März 2024 eröffneten, waren ein Jahr später noch 769.449 in Betrieb, was einer Austrittsrate im ersten Jahr von 22,1 % entspricht.
Drei Folgerungen für das Datumsfeld:
Verlegen Sie Ihre Überprüfungen nach vorn. Die Austrittsrate im ersten Jahr ist 2,3-mal so hoch wie die im fünften Jahr und 3,4-mal so hoch wie die im zehnten Jahr. Wenn der Großteil der Auslese früh geschieht, verschenkt eine einzige Überprüfung im dritten Jahr genau den Zeitraum, in dem das Signal am stärksten ist. Setzen Sie die erste Überprüfung innerhalb von Monaten an, nicht von Jahren.
Nach den frühen Jahren ist das bloße Überleben schwache Evidenz. Bis zum fünften Jahr hat sich der jährliche Austritt bei etwa 9 % eingependelt und sinkt langsam weiter. Ein Vorhaben, das zu diesem Zeitpunkt noch existiert, hat den steilsten Filter passiert, doch die bloße Existenz sagt Ihnen mit jedem Jahr weniger. Ab hier muss der Teil des Kriteriums, der den Zustand des Vorhabens misst, das Gewicht tragen.
Nutzen Sie die Kurve als Ausgangsannahme (Prior), nicht als Urteil. Es handelt sich um Betriebe, nicht um Gründerinnen und Gründer, und nicht mehr in Betrieb zu sein ist nicht dasselbe wie Scheitern: Die Tabelle sagt nicht, warum ein Betrieb aufgehört hat. Die Tabelle zeigt Ihnen, wie sich Unsicherheit über die Zeit verteilt. Sie sagt Ihnen nicht, ob Ihr Projekt gut ist.
Dieselbe Logik gilt für Jobs und Strategien, auch ohne vergleichbaren Datensatz: Fragen Sie, wann das erste verlässliche Signal vorliegen wird, und planen Sie die Überprüfung für genau diesen Moment statt für eine runde Zahl.
Das CEOtudent-Protokoll für Abbruchkriterien
Die folgende Vorlage ist unsere eigene Konstruktion. Jedes Feld geht auf einen Befund in Tabelle 1 oder Tabelle 2 zurück.
Tabelle 3. Die acht Felder eines Abbruchkriteriums (CEOtudent-Redaktionsrahmen)
| Nr. | Feld | Was Sie eintragen | Regel | Evidenzbasis |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Signal | Ein beobachtbarer Indikator für künftigen Wert | Muss beschreiben, was als Nächstes geschieht, nicht, was Sie ausgegeben haben | Heath, 1995 |
| 2 | Schwelle | Das Mindestniveau, das eine Fortsetzung rechtfertigt | Vor dem Start aufgeschrieben; wenn möglich eine Zahl | Simonson und Staw, 1992 |
| 3 | Datum | Wann Sie prüfen | Dort angesetzt, wo das erste verlässliche Signal vorliegen wird; bei neuen Vorhaben nach vorn verlegt | BLS-Basisraten |
| 4 | Handlung | Stoppen, verkleinern oder die Richtung ändern | Festgelegt, bevor Sie das Ergebnis sehen | Simonson und Staw, 1992 |
| 5 | Auslöser-Verantwortliche | Die Person, die die Entscheidung trifft | Nicht die Person, die am stärksten in die Fortsetzung investiert ist | Staw und Hoang, 1995 |
| 6 | Sicherer Ausstieg | Was das Aufhören verkraftbar macht | Ansehen, Rolle und Geld im Voraus abgesichert | Simonson und Staw, 1992 |
| 7 | Nächstes Ziel | Wohin die frei werdende Zeit und das frei werdende Geld fließen | Jetzt benannt, damit das Loslösen eine Richtung hat | Wrosch und Kollegen, 2003 |
| 8 | Ressourcengrenzen | Getrennte Limits für Stunden und Geld | Ein Tracking-Instrument, gemeinsam mit dem Signal überprüft, niemals an seiner Stelle | Heath, 1995 |
Zwei Betriebsregeln sorgen dafür, dass die Vorlage auch unter Druck hält.
Sie dürfen ein Kriterium nur vor seinem Datum ändern. Wenn neue Informationen eine Schwelle falsch erscheinen lassen, ändern Sie sie schriftlich und mit Begründung, solange das Ergebnis noch unbekannt ist. Sie an dem Tag zu ändern, an dem Sie sie verfehlen, ist Eskalation mit Papierkram. Ein Entscheidungsjournal ist der naheliegende Ort, um das festzuhalten.
Beurteilen Sie die Entscheidung, nicht das Ergebnis. Simonson und Staw fanden heraus, dass die Bewertung von Personen nach ihrem Entscheidungsprozess statt nach dem Ergebnis die Eskalation verringerte. Wenn Sie planmäßig den Stecker ziehen und das Projekt im Rückblick funktioniert hätte, sind Sie dennoch einem guten Prozess gefolgt. Behandeln Sie das Ergebnis als Daten für die Festlegung der nächsten Schwelle.
Drei ausgearbeitete Vorlagen
Die Schwellen unten sind Platzhalter. Die richtigen Zahlen hängen von Ihrer Situation ab, und eine universelle Schwelle zu erfinden wäre genau die Art falscher Präzision, gegen die dieser Beitrag argumentiert.
Tabelle 4. Abbruchkriterien für ein Projekt, einen Job und eine Strategie (CEOtudent-Redaktionsrahmen, illustrativ)
| Feld | Nebenprojekt oder Produkt | Job | Strategie, zum Beispiel ein neuer KI-Workflow |
|---|---|---|---|
| Signal | Menschen, die zahlen oder sich verbindlich zur Zahlung verpflichten | Zuwachs an Verantwortung, Fähigkeiten oder Gehalt, gemessen an dem Weg, den Sie erwartet haben | Nötige Nacharbeit und Zeit bis zum fertigen Arbeitsergebnis, verglichen mit Ihrem alten Workflow |
| Schwelle | Mindestens [N] zahlende Kunden | [Eine benannte Verantwortung] oder [eine benannte Fähigkeit] hinzugewonnen | Deutlich besser als der alte Workflow bei [einer benannten Kennzahl] |
| Datum | [8 bis 12] Wochen nach dem Start | Ihr nächstes formelles Mitarbeitergespräch oder [12] Monate | Nach [N] echten Arbeitsergebnissen, nicht nach Übungsdurchläufen |
| Handlung | Stoppen und veröffentlichen, was Sie gelernt haben | Eine externe Suche beginnen, solange Sie noch angestellt sind | Zum alten Workflow zurückkehren und dokumentieren, warum |
| Auslöser-Verantwortliche | Ein Accountability-Partner | Ein Mentor außerhalb Ihrer Berichtslinie | Die Person, die das Arbeitsergebnis erhält |
| Sicherer Ausstieg | Von Tag eins an öffentlich als Experiment gerahmt | Suchen ist nicht kündigen | Der alte Workflow bleibt bis zur Überprüfung dokumentiert |
| Nächstes Ziel | Die zweite Idee auf Ihrer Liste | Die Rolle, die Sie anstreben würden | Das nächste infrage kommende Tool oder der nächste Prozess |
| Ressourcengrenzen | [X] Stunden pro Woche und [Y] an Ausgaben | [X] Stunden pro Monat für Weiterentwicklung außerhalb der Arbeit | [X] Stunden Einrichtungszeit |
Die Strategiespalte wird mit jedem Jahr wichtiger. Neue Tools machen es leicht, ein Experiment zu beginnen, und unangenehm zuzugeben, dass es sich nicht ausgezahlt hat, weil sich die Einrichtungszeit wie eine Investition anfühlt. Das sind versunkene Kosten wie alle anderen auch. Unser Beitrag darüber, wann Sie die KI entscheiden lassen sollten, behandelt die andere Seite dieser Grenze.
Woher gute Schwellen kommen
Abbruchkriterien sind nur so gut wie die Schwellen, die in ihnen stecken. Drei Quellen sind besser als Intuition.
Ihr Pre-Mortem. Jede Fehlerursache, die ein Pre-Mortem zutage fördert, bringt ein frühestes sichtbares Signal mit. Dieses Signal ist eine fertige Zeile für Feld 1.
Eine im Voraus benannte Wahrscheinlichkeit. Fragen Sie vor dem Start, welche Erfolgswahrscheinlichkeit den Aufwand noch rechtfertigen würde und welches beobachtbare Ergebnis Ihre Schätzung darunter drücken würde. Unser Leitfaden zum Denken in Wetten zeigt, wie Sie diese Schätzung ehrlich vornehmen.
Die Annahmen, auf denen der Plan ruht. Wenn der Plan von einer Überzeugung über Kunden, einen Arbeitgeber oder einen Markt abhängt, sollte das Kriterium diese Überzeugung direkt prüfen. Das Annahmen-Audit ist genau dafür gebaut, solche Annahmen sichtbar zu machen.
Wann Abbruchkriterien das falsche Werkzeug sind
Wenn das Signal zu spät eintrifft, um es zu nutzen. Manche lohnenden Vorhaben, etwa der Aufbau tiefer Expertise oder ein langes Forschungsvorhaben, liefern Evidenz über das Ergebnis erst nach Jahren. Ergebnisschwellen lösen dann entweder zu früh aus oder werden so weit in die Zukunft gelegt, dass sie nie greifen. Nutzen Sie stattdessen Lernmeilensteine und Ressourcengrenzen und überprüfen Sie diese planmäßig.
Wenn sich die Entscheidung leicht rückgängig machen lässt. Ein Abbruchkriterium kostet Aufmerksamkeit bei der Gestaltung. Bei Entscheidungen, die Sie morgen rückgängig machen können, gilt: entscheiden und korrigieren.
Wenn Sie eine Erlaubnis zum Aufhören suchen. Heaths vorzeitige Deeskalation ist real. Wenn Sie merken, dass Sie eine Schwelle verschärfen, weil sich das Weitermachen schwer anfühlt, und nicht, weil sich die Evidenz verändert hat, wird das Kriterium als Ausrede für den Ausstieg benutzt. Der Test ist derselbe wie bei der Eskalation: Wurde die Änderung vor dem Datum schriftlich festgehalten?
Häufig gestellte Fragen
Was sind Abbruchkriterien?
Im Voraus festgelegte Bedingungen, die Ihnen sagen, wann Sie ein Projekt, einen Job oder eine Strategie beenden oder ändern sollten. Für individuelle Entscheidungen wurde der Begriff durch Annie Dukes Buch Quit aus dem Jahr 2022 populär. Der zugrunde liegende Mechanismus, Mindestzielwerte festzulegen, deren Verfehlen eine Änderung auslöst, wurde 1992 von Simonson und Staw getestet.
Ist das nicht einfach ein Weg, früher aufzugeben?
Nicht, wenn die Kriterien zukunftsgerichtet sind. Heaths Forschung zeigt, dass Limits, die an vergangenen Ausgaben verankert sind, zu vorzeitigem Aufhören führen. Kriterien, die am künftigen Wert verankert sind, schützen Sie ebenso davor, zu früh aufzuhören, wie davor, zu lange zu bleiben.
Hören Menschen zu oft oder zu selten auf?
Das hängt vom Kontext ab. In Levitts randomisierter Studie zu wichtigen Lebensentscheidungen waren Menschen, die in Richtung Veränderung angestoßen wurden, sechs Monate später glücklicher, was auf übermäßige Vorsicht hindeutet. In Heaths Laboraufgaben mit Budget hörten Menschen manchmal zu früh auf. Die Gestaltung des Kriteriums entscheidet, welchem Fehler Sie ausgesetzt sind.
Wie viele Abbruchkriterien sollte eine Entscheidung haben?
Ein bis drei Signale sind eine praktikable Obergrenze. Bei mehr Signalen wird fast immer eines davon akzeptabel aussehen, und ein gemischtes Bild lässt sich am leichtesten schönreden.
Was, wenn das Kriterium greift, Sie aber weiterhin an das Projekt glauben?
Dann führen Sie die vorab festgelegte Handlung aus und schreiben getrennt davon einen neuen Vorschlag, als würden Sie neu beginnen, mit neuen Kriterien. Wenn die Argumente auch ohne das bereits Investierte stark sind, wird der Vorschlag diesen Test bestehen.
Wer sollte den Auslöser in der Hand haben, wenn Sie allein arbeiten?
Jemand, der nichts davon hat, dass Sie weitermachen: eine gleichgestellte Person, ein Mentor oder ein Accountability-Partner. Nennen Sie dieser Person das Kriterium und das Datum im Voraus und bitten Sie sie, das Thema an diesem Datum anzusprechen, unabhängig davon, ob Sie es selbst tun.
Quellen
Simonson, I. und Staw, B. M. Deescalation strategies: a comparison of techniques for reducing commitment to losing courses of action. Journal of Applied Psychology, 1992, Band 77, Heft 4, Seiten 419-426.
Heath, C. Escalation and de-escalation of commitment in response to sunk costs: the role of budgeting in mental accounting. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1995, Band 62, Heft 1, Seiten 38-54.
Levitt, S. D. Heads or tails: the impact of a coin toss on major life decisions and subsequent happiness. The Review of Economic Studies, 2021, Band 88, Heft 1, Seiten 378-405. Stichprobe und Zahlen zur ersten Stufe aus der Fassung als NBER Working Paper 22487, 2016.
Wrosch, C., Scheier, M. F., Miller, G. E., Schulz, R. und Carver, C. S. Adaptive self-regulation of unattainable goals: goal disengagement, goal reengagement, and subjective well-being. Personality and Social Psychology Bulletin, 2003, Band 29, Heft 12, Seiten 1494-1508.
Staw, B. M. und Hoang, H. Sunk costs in the NBA: why draft order affects playing time and survival in professional basketball. Administrative Science Quarterly, 1995, Band 40, Heft 3, ab Seite 474.
Arkes, H. R. und Blumer, C. The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1985, Band 35, Heft 1, Seiten 124-140.
Białek, M. und Biesiada, E. On the low reliability of sunk cost vignettes. Brain Sciences, 2025, Band 15, Heft 8, Artikel 808.
US Bureau of Labor Statistics. Business Employment Dynamics, Table 7: survival of private sector establishments by opening year, total private sector, Daten bis März 2025.
Duke, A. Quit: The Power of Knowing When to Walk Away. Portfolio, 2022.
Die Austrittsraten, Spannen und Verhältniszahlen in Tabelle 2 haben wir selbst aus den Zahlen der überlebenden Betriebe in der BLS-Tabelle berechnet und mit den von BLS veröffentlichten Überlebensraten abgeglichen; jede neu berechnete Rate stimmte im Rahmen der Rundung mit dem veröffentlichten Wert überein.
Dieser Inhalt wurde nach eingehender Recherche mit Unterstützung von KI zusammengestellt und vom CEOtudent-Redaktionsteam geschrieben und für die Veröffentlichung aufbereitet.
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