Das Pre-Mortem-Protokoll: Wie Sie schlechte Pläne töten, bevor sie scheitern (mit Vorlage)

TL;DR. Das Pre-Mortem verlangt, sich vorzustellen, der Plan sei bereits gescheitert, und die Geschichte des Scheiterns aufzuschreiben. Es wird breit empfohlen, und die Quelle darunter wird falsch wiedergegeben. Die Studie, auf die alle verweisen, Mitchell, Russo und Pennington im Journal of Behavioral Decision Making von 1989, wird routinemäßig so zusammengefasst: Der Rückblick aus einer gedachten Zukunft erhöhe die Zahl der erzeugten Gründe um 30%. Ihr eigenes Abstract sagt zum Mechanismus das Gegenteil: Die zeitliche Perspektive hatte kaum Einfluss, während die Ergebnisunsicherheit die Art der Erklärungen stark prägte. Erklärungen für als sicher gerahmte Ereignisse fielen länger aus, enthielten einen höheren Anteil konkreter episodischer Gründe und standen in der Vergangenheitsform. Der Wirkstoff ist keine Zeitreise. Es ist Gewissheit. Diese Korrektur ist keine akademische Kosmetik: Sie sagt Ihnen, dass ein Pre-Mortem im Modus “was könnte schiefgehen” ohne Motor läuft, und ein Pre-Mortem im Modus “es ist gescheitert, schreiben Sie den Nachruf” mit Motor. Dieser Beitrag liefert das Protokoll auf dem richtigen Mechanismus, die Basisraten dafür, wie falsch Pläne üblicherweise sind, und eine abgeleitete Puffertabelle.

Das steht neben unserer Arbeit zum persönlichen Entscheidungs-Stack und zum Entscheidungsjournal. Das Journal prüft Entscheidungen im Nachhinein. Das Pre-Mortem ist dieselbe Disziplin, davor angewandt.

Zuerst die Basisrate

Vor der Technik der Grund für die Technik.

Die Oxford Olympics Study 2024 von Alexander Budzier und Bent Flyvbjerg von der University of Oxford erfasst Kosten und Kostenüberschreitung jeder Olympischen Spiele von 1960 bis 2024. Für 23 Spiele liegen verwertbare Überschreitungsdaten vor. Der zentrale Befund ist eindeutig: Die Spiele sind die einzige Projektart in der Arbeit der Autoren, die noch nie im Budget geliefert hat.

Tabelle 1. Reale Kostenüberschreitungen, Olympische Spiele 1960 bis 2024 (verifizierte Daten, Budzier und Flyvbjerg 2024, Tabelle 4)

Spiele	Reale Überschreitung	Spiele	Reale Überschreitung
Montreal 1976	720%	Albertville 1992	137%
Rio 2016	352%	Tokio 2020	128%
Lake Placid 1980	324%	Sarajevo 1984	118%
Sotschi 2014	289%	Paris 2024	115%
Lillehammer 1994	277%	Sydney 2000	90%
Barcelona 1992	266%	Turin 2006	80%
Grenoble 1968	181%	London 2012	76%
Atlanta 1996	151%	Calgary 1988	65%
Peking 2022	149%	Nagano 1998	56%
		Athen 2004	49%
		Salt Lake City 2002	24%
		Vancouver 2010	13%
		Peking 2008	2%
		PyeongChang 2018	2%

Die Kennzahlen aus derselben Quelle: mittlere reale Überschreitung 159%, Median 118%. Alle 23 Spiele überschritten. 18 von 23, also 78%, überschritten um mehr als 50%. 13 von 23, also 57%, verdoppelten ihr Budget.

Jedes dieser Budgets wurde von Fachleuten erstellt, von Gremien geprüft und als seriöse Prognose veröffentlicht.

Welcher Puffer hätte gereicht

Hier eine Ableitung, die wir so nicht veröffentlicht gesehen haben, und es ist die Zahl, die eine Planerin tatsächlich braucht.

Nehmen Sie die 23 Überschreitungen oben als empirische Verteilung. Fragen Sie: Hätten Sie Ihrem Budget einen festen Puffer hinzugefügt, welcher Puffer hätte welchen Anteil der Spiele abgedeckt? Das ist eine schlichte Perzentilrechnung auf realen Daten.

Tabelle 2. Der Puffer, den Sie gebraucht hätten (redaktioneller CEOtudent-Rahmen, abgeleitet aus den 23 verifizierten Überschreitungen in Tabelle 1)

So oft wollten Sie im Budget bleiben	So viel Puffer brauchten Sie	Tatsächlich abgedeckte Spiele
In 25% der Fälle	56%	6 von 23 (26%)
In der Hälfte der Fälle	118%	12 von 23 (52%)
In 75% der Fälle	266%	18 von 23 (78%)
In 90% der Fälle	324%	21 von 23 (91%)
Jedes Mal	720%	23 von 23 (100%)

Lesen Sie die zweite Zeile noch einmal. Um in der Hälfte der Fälle richtig zu liegen, mussten Sie Ihr eigenes Budget von Anfang an mehr als verdoppeln. Ein Puffer von 10% oder 20%, also die Spanne, die die meisten Pläne verwenden und die die meisten Finanzabteilungen akzeptieren, hätte etwa eines von fünf Spielen abgedeckt.

Das ist keine Behauptung, Ihr Projekt werde wie Olympische Spiele überziehen. Megaprojekte sind ein Extrem. Es ist eine Aussage über die Form des Planungsfehlers: Er ist nicht symmetrisch, er ist nicht klein, und der Rand ist lang. Wenn Sie einen Puffer nach dem Gefühl des Angemessenen setzen, ziehen Sie eine Stichprobe aus Ihrer Intuition, nicht aus dem Datenbestand.

Der Kanaltunnel bringt es in einem Satz auf den Punkt. Beim Börsengang teilte Eurotunnel den Anlegern mit, 10% seien, in den eigenen Worten, “ein angemessener Betrag für die möglichen Auswirkungen unvorhergesehener Umstände”. Der Bau lag am Ende 80% über Budget, die Finanzierung 140%.

Die Quelle, die alle falsch wiedergeben

Nun die Technik und die Korrektur, die ändert, wie man sie führt.

Das Pre-Mortem wurde von Gary Klein im September 2007 in der Harvard Business Review eingeführt und im Folgejahr in der IEEE Engineering Management Review nachgedruckt. Die Anweisung ist einfach: Bevor ein Plan verabschiedet wird, sollen sich alle vorstellen, er sei umgesetzt worden und schwer gescheitert, und dann unabhängig voneinander die Gründe aufschreiben.

Fast jeder Text, der diese Technik empfiehlt, stützt sich auf dieselbe Quelle und dieselbe Zahl: eine Studie von Deborah Mitchell, J. Edward Russo und Nancy Pennington aus 1989, die angeblich zeigt, dass prospektiver Rückblick, also die Vorstellung, ein Ereignis sei bereits eingetreten, die Fähigkeit zur korrekten Identifikation künftiger Ursachen um 30% erhöht.

Wir sind an die Quelle gegangen. Die Arbeit heißt “Back to the future: temporal perspective in the explanation of events”, Journal of Behavioral Decision Making, 1989, Band 2, Heft 1, Seiten 25 bis 38. Ihr eigenes Abstract legt Design und Ergebnis klar dar. Die Forschenden manipulierten zwei Faktoren: die zeitliche Perspektive, also ob ein Ereignis in Zukunft oder Vergangenheit angesiedelt war, und die Unsicherheit, also ob sein Eintreten als sicher oder unsicher gerahmt war. Zum ersten Experiment berichtet das Abstract, dass die zeitliche Perspektive kaum Einfluss hatte, während die Ergebnisunsicherheit den Charakter der erzeugten Erklärungen stark prägte. Erklärungen für als sicher gerahmte Ereignisse fielen länger aus, trugen einen höheren Anteil episodischer Gründe und standen in der Vergangenheitsform. Das zweite Experiment stützt laut demselben Abstract die Lesart, dass Unsicherheit nicht steuert, wie lange Menschen erklären, sondern welche Art von Erklärung sie wählen.

Im Abstract taucht keine Zahl von 30% auf, und die Manipulation, der die populäre Nacherzählung den Erfolg zuschreibt, ist genau jene, der die Arbeit kaum Einfluss bescheinigt.

Daraus folgen zwei Dinge, und sie weisen in entgegengesetzte Richtungen.

Die Zahl sollte nicht wiederholt werden. Wir veröffentlichen sie nicht, weil wir sie in der Ergebniszusammenfassung der Arbeit nicht finden konnten, und eine Zahl, die drei Jahrzehnte durch Sekundärquellen wandert, braucht einen Primäranker, bevor sie in einem Argument Platz verdient. Vielleicht steht sie irgendwo im Volltext. Bis jemand den Satz zeigt, behandeln Sie sie als Folklore.

Die Technik bleibt gestützt, aus einem anderen Grund. Die Arbeit fand etwas Reales und Nützliches: Ein als sicher gerahmtes Ergebnis erzeugte längere Erklärungen mit konkreterem episodischem Inhalt in der Vergangenheitsform. Das ist eine präzise Beschreibung dessen, wie ein gutes Pre-Mortem-Ergebnis aussieht. Kleins Anweisung lautet nicht bloß “blicken Sie aus der Zukunft zurück”. Sie lautet “das Projekt ist gescheitert, und zwar schwer”. Das ist eine Gewissheitsmanipulation im zeitlichen Kostüm, und Gewissheit ist die Variable, die laut Studie die Arbeit geleistet hat.

Warum das das Werkzeug verändert

Wenn Gewissheit der Mechanismus ist, liegt der Unterschied zwischen einem Pre-Mortem, das wirkt, und einem, das ein Schulterzucken erzeugt, vollständig im Rahmungssatz.

Schwache Rahmung, unsicher: “Welche Risiken gibt es? Was könnte schiefgehen?” Das lädt zur abstrakten, abgesicherten Antwort auf Kategorieebene ein. Marktbedingungen. Ressourcen. Scope Creep. Das sind Substantive aus dem Risikoregister. Es sind keine Gründe.

Starke Rahmung, sicher: “Wir sind neun Monate weiter. Das Projekt ist gescheitert. Alle wissen, dass es gescheitert ist. Sie schreiben den Bericht darüber, warum.” Das erzwingt jenen episodischen, vergangenheitsbezogenen, konkreten Modus, den die Studie von 1989 dokumentiert hat. Sie bekommen nicht “Ressourcen”. Sie bekommen “die einzige Person, die die Datenpipeline verstand, ging im März, und niemand hatte etwas aufgeschrieben”.

Das zweite Ergebnis ist handlungsfähig, weil es einen Mechanismus, eine handelnde Person und einen Zeitpunkt benennt. Das erste ist es nicht, weil es eine Kategorie benennt.

Das ist die Paarung aus CEO und Studentin in einer einzigen Übung. Die CEO-Hälfte ist bereit, laut auszusprechen, dass der Plan gescheitert ist, was genug Sicherheit verlangt, den eigenen Vorschlag wie eine Leiche zu behandeln. Die Studenten-Hälfte ist wirklich neugierig auf die Obduktion, statt den Leichnam zu verteidigen. Die meisten Pre-Mortems scheitern, weil die Person, die sie leitet, den Plan geschrieben hat und über die erste Hälfte nicht hinauskommt.

Das CEOtudent Pre-Mortem-Protokoll

Die folgende Vorlage ist unsere eigene Konstruktion. Die Rahmungsregeln folgen dem Gewissheitsmechanismus oben. Alles andere ist so gewählt, dass die Übung kurz genug bleibt, um sie tatsächlich zu machen.

Budget: 25 Minuten allein, 40 Minuten mit einer Gruppe ab drei Personen. Machen Sie es, nachdem der Plan geschrieben und bevor er beschlossen ist.

Tabelle 3. Das CEOtudent Pre-Mortem-Protokoll (redaktioneller Rahmen)

#	Schritt	Zeit	Der genaue Wortlaut	Verhinderter Fehlermodus
1	Horizont und Urteil festlegen	2 Min	“Es ist der [konkretes Datum]. Der Plan ist gescheitert. Das ist nicht strittig, alle sind sich einig.”	Abgesicherte Risikolisten auf Kategorieebene
2	Den Bericht allein und still schreiben	8 Min	“Schreiben Sie, was passiert ist, in der Vergangenheitsform, als Geschichte mit Personen und Daten.”	Gruppendenken, Anker an der lautesten Stimme
3	Ohne Diskussion vorlesen	5 Min	Jede Person liest ihren Bericht. Keine Reaktionen, keine Verteidigung.	Frühe Debatte, die schwächere Ursachen abwürgt
4	Zu eigenständigen Ursachen clustern	5 Min	Berichte gruppieren. Zählen, wie viele unabhängige Berichte jede Ursache nannten.	Eine laute Ursache mit einer häufigen verwechseln
5	Für die Top drei das früheste sichtbare Signal benennen	5 Min	“Wenn das gerade passierte, was würden wir zuerst sehen, und wann?”	Ursachen, die man benennen, aber nicht rechtzeitig erkennen kann
6	Pro Ursache eine verantwortliche Person und einen Auslöser	5 Min	“Wer achtet auf dieses Signal, und was tun wir am Tag, an dem wir es sehen?”	Ein Dokument, das nichts ändert
7	Den Puffer an der Basisrate setzen, nicht am Gefühl	5 Min	“Wie sieht die Überschreitungsbilanz für solche Arbeit aus, und welchen Puffer impliziert sie?”	Puffer nach Optimismus bemessen

Schritt 5 verwandelt ein Pre-Mortem von einem Gespräch in ein System. Eine Ursache, die Sie nicht früh erkennen können, ist eine, der Sie erst am Tag ihres Eintretens begegnen. Die Frage “was würden wir zuerst sehen” macht aus einem benannten Risiko ein beobachtbares.

Schritt 7 ist der Ort für Tabelle 2. Fragen Sie nicht, welcher Puffer sich klug anfühlt. Fragen Sie, was der Datenbestand für vergleichbare Arbeit sagt, und beginnen Sie dort.

Die Basisrate für alles andere

Die Olympischen Spiele sind ein Ausreißer, bewusst gewählt, weil sie der sauberste verifizierte Datensatz sind. Zur Kalibrierung hier die Zahlen für gewöhnliche Großprojekte aus Flyvbjergs Übersicht im Project Management Journal, gestützt auf seine eigene Datenbankarbeit.

Tabelle 4. Überschreitung und Nachfrageausfall nach Projektart (verifizierte Daten, Flyvbjerg 2014)

Kennzahl	Wert	Bedeutung
Schiene, mittlere Kostenüberschreitung	44,7%	Kosten fast um die Hälfte über der Prognose
Schiene, mittlerer Nachfrageausfall	51,4%	Und rund die Hälfte der prognostizierten Nutzenden erscheint nicht
Straße, mittlere Kostenüberschreitung	20,4%	Bei einem Fifty-fifty-Risiko, dass auch die Nachfrage um über 20% falsch liegt
Talsperren, mittlere Verzögerung	45%	Ein Zehnjahresbau dauert etwa 14,5 Jahre
Kosten eines Jahres Verzögerung	+4,64% Überschreitung	Verzögerung und Überschreitung sind dasselbe Problem, kumulierend

Und die Rahmenzahl, die der Autor das eiserne Gesetz der Megaprojekte nennt: Wenn etwa eines von zehn Projekten im Budget liegt, eines von zehn im Zeitplan und eines von zehn im Nutzen, dann trifft etwa eines von tausend alle drei. Selbst bei doppelter Rate in jeder Dimension wären es acht von tausend.

Die Lehre für einzelne Planende ist nicht, dass alles scheitert. Sondern dass die Lieferung im Ziel der Ausnahmefall ist und als solcher eingeplant gehört.

Wann das Pre-Mortem das falsche Werkzeug ist

Wenn die Entscheidung reversibel und günstig ist. Ein Pre-Mortem kostet 25 bis 40 Minuten konzentrierte Aufmerksamkeit. Setzen Sie sie für Entscheidungen ein, deren Rückabwicklung teuer ist. Für alles andere: entscheiden und korrigieren. Unser Beitrag zum probabilistischen Entscheiden behandelt die Sortierung.

Wenn Sie Erlaubnis suchen, nicht Information. Wenn Sie sich bereits festgelegt haben und die Übung nur zur Demonstration von Sorgfalt durchführen, bekommen Sie ein Dokument und keine Änderung. Das Erkennungszeichen: Bringt Schritt 6 Verantwortliche hervor, die einen Auslöser wirklich ziehen dürfen?

Wenn die Gruppe nicht sagen kann, dass der Plan gescheitert ist. Steht die Person, die den Plan geschrieben hat, hierarchisch über allen und ist anwesend, verkommt die Gewissheitsrahmung zu Höflichkeit, und Sie erhalten ein Risikoregister. Führen Sie es anonym durch oder ohne diese Person.

Häufig gestellte Fragen

Ist das Pre-Mortem tatsächlich evidenzbasiert?
Teilweise, und weniger, als seine Popularität nahelegt. Die meistzitierte Stütze wird, wie oben gezeigt, falsch wiedergegeben. Was die Primärquelle stützt, ist, dass eine Rahmung als sicher die Art der erzeugten Erklärungen verändert, hin zu längeren, konkreteren Berichten in der Vergangenheitsform. Das ist ein Mechanismus, und es ist der, den die Technik nutzt. Es ist kein Nachweis, dass Pre-Mortems Projektergebnisse verbessern, und uns ist kein großer kontrollierter Test bekannt, der das zeigt.

Wie unterscheidet sich das von einem Risikoregister?
Ein Risikoregister listet Kategorien und ordnet Wahrscheinlichkeiten zu. Ein Pre-Mortem erzeugt Erzählungen mit handelnden Personen und Zeitpunkten. Der Befund von 1989 lautet, dass eine Gewissheitsrahmung Menschen zu episodischem Inhalt verschiebt, und genau darin liegt der Unterschied. Beides hat seinen Nutzen. Nur eines nennt gewöhnlich die Person, die im März ging.

Wie weit sollte der Horizont liegen?
Weit genug, dass das Scheitern plausibel ist, und nah genug, dass Sie sich die Monate dazwischen vorstellen können. Für die meisten individuellen Pläne ist das der natürliche Endpunkt des Plans selbst. Die Evidenz gibt dazu keine Vorgabe, behandeln Sie es also als Arbeitsregel.

Macht mich das pessimistisch?
Es macht Ihre Prognose weniger optimistisch, und das ist der Zweck. Tabelle 2 ist das Argument: Das mittlere Olympia-Budget hätte mehr als verdoppelt werden müssen, um zu stimmen. Wer 20% aufschlug und sich vorsichtig fühlte, war nicht vorsichtig, sondern um den Faktor fünf daneben. Sich am Datenbestand auszurichten ist kein Pessimismus, sondern Kalibrierung.

Kann ich das allein durchführen?
Ja, und es lohnt sich, auch wenn Sie den Hauptnutzen von Schritt 4 verlieren: das Zählen, wie viele unabhängige Berichte auf dieselbe Ursache kamen. Allein gleichen Sie das aus, indem Sie den Bericht in einem Zug ohne Überarbeitung schreiben und ihn einen Tag liegen lassen, bevor Sie clustern.

Sollte ich KI nutzen, um die Scheiterngeschichte zu erzeugen?
Als Ergänzung nach Ihrem eigenen Durchgang, nicht davor. Lesen Sie zuerst den Bericht des Modells, verankern Sie sich daran, und genau die Unabhängigkeit, die Schritt 2 schützt, ist dahin. Schreiben Sie Ihren, fordern Sie dann einen zweiten an, und vergleichen Sie, was nur eine Seite genannt hat. Unser Beitrag dazu, welche Entscheidungen man an KI abgibt, zieht die größere Grenze.

Quellen

Budzier, A. und Flyvbjerg, B. The Oxford Olympics Study 2024: are cost and cost overrun at the Games coming down? Said Business School Arbeitspapier, University of Oxford, Juli 2024.

Flyvbjerg, B. What you should know about megaprojects and why: an overview. Project Management Journal, 2014, Band 45, Heft 2, Seiten 6 bis 19.

Mitchell, D. J., Russo, J. E. und Pennington, N. Back to the future: temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, 1989, Band 2, Heft 1, Seiten 25 bis 38.

Klein, G. Performing a project premortem. Harvard Business Review, September 2007. Nachdruck in IEEE Engineering Management Review, 2008, Band 36, Heft 2, Seiten 103 bis 104.

Crossref-Metadatenregister. Abfragen durchgeführt am 4. September 2026.

Die Pufferperzentile in Tabelle 2 wurden von uns aus den 23 veröffentlichten realen Überschreitungen in Tabelle 1 berechnet und unabhängig gegen die in der Quelle berichteten Zahlen der Spiele oberhalb von 50% und 100% geprüft.

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Dieser Inhalt wurde nach eingehender Recherche mit Unterstützung von KI zusammengestellt und vom CEOtudent-Redaktionsteam geschrieben und für die Veröffentlichung aufbereitet.

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