En bref. Les critères d’arrêt (kill criteria) sont des conditions que vous fixez avant de commencer quelque chose et qui vous indiquent quand arrêter. L’idée bénéficie d’un soutien expérimental direct. Dans une étude de 1992 parue dans le Journal of Applied Psychology, Itamar Simonson et Barry Staw ont comparé des techniques visant à réduire l’engagement envers des lignes d’action perdantes, et l’une des trois plus efficaces consistait à fixer des niveaux cibles minimaux qui, s’ils n’étaient pas atteints, entraîneraient un changement de politique. La recherche contient aussi un piège que la plupart des conseils sur l’abandon ignorent. Chip Heath a montré en 1995 que les personnes qui fixent des budgets pour leurs investissements désescaladent aussi à tort, en abandonnant en réaction aux coûts irrécupérables, et que les budgets qu’elles fixent reposent sur le point mort entre coûts totaux et bénéfices totaux, un total qui inclut ce qui a déjà été dépensé. Un critère d’arrêt fondé sur les dépenses passées, c’est le biais des coûts irrécupérables qui fonctionne à l’envers. La solution consiste à orienter chaque critère vers l’avenir, à y associer une date, à engager l’action à l’avance et à confier le déclencheur à quelqu’un qui n’est pas la personne la plus investie autour de la table. Pour la date, un tableau de taux de base que nous avons tiré de 32 cohortes d’ouvertures d’entreprises aux États-Unis montre que le taux annuel de sortie passe de 20,9 % la première année à 9,0 % la cinquième année : l’essentiel de l’information arrive tôt, vos points de contrôle doivent donc arriver tôt eux aussi.
Cet article fait partie de notre pile de décision personnelle. Il est le complément, côté sortie, du protocole pre-mortem : le pre-mortem empêche les mauvais plans de démarrer, les critères d’arrêt empêchent les plans en cours de survivre à ce que disent les preuves.
Pourquoi la décision d’abandonner se prend au départ
Le moment où vous avez le plus besoin de décider s’il faut abandonner est aussi celui où vous êtes le moins bien placé pour le faire. Vous avez investi du temps, de l’argent et votre réputation. Vous en avez parlé autour de vous. L’information selon laquelle le plan échoue arrive progressivement, et chaque élément peut être expliqué autrement.
La recherche sur l’escalade de l’engagement documente ce phénomène depuis des décennies, et ses preuves les plus convaincantes viennent de l’extérieur du laboratoire. Barry Staw et Ha Hoang ont étudié le basket-ball professionnel dans un article de 1995 paru dans Administrative Science Quarterly. Ils ont utilisé l’ordre dans lequel les joueurs avaient été choisis lors de la draft comme mesure de l’investissement consenti par les équipes. Les équipes accordaient davantage de temps de jeu à leurs joueurs les mieux classés à la draft et les gardaient plus longtemps, même après prise en compte de la performance sur le terrain, des blessures, du statut vis-à-vis des échanges et du poste. C’était l’investissement, et non la performance, qui guidait la décision.
Hal Arkes et Catherine Blumer ont rapporté un schéma similaire en 1985 avec des abonnements de saison au théâtre : les personnes ayant payé plein tarif ont assisté à davantage de représentations que celles à qui l’on avait attribué au hasard des billets à tarif réduit.
Une mise en garde de 2025 s’impose ici. Michał Białek et Emilia Biesiada ont testé les courts scénarios hypothétiques qu’utilise une grande partie de la recherche sur les coûts irrécupérables, y compris des scénarios classiques d’Arkes et Blumer, au cours de deux expériences menées auprès de 395 participants. La cohérence interne était faible, avec des valeurs d’oméga comprises entre 0,14 et 0,57, et des scénarios en apparence semblables n’étaient que modérément corrélés. Les vignettes de laboratoire constituent un instrument de mesure plus faible que ne le laissent entendre les manuels. C’est sur les preuves de terrain, comme les données du basket-ball, que la confiance doit reposer, et elles vont dans le même sens.
La conclusion pratique est simple. Si l’engagement croît avec l’investissement, le moment le moins coûteux pour définir vos conditions de sortie se situe avant que l’investissement n’existe.
Ce qui réduit l’escalade, selon les preuves
Tableau 1. Ce que dit la recherche sur l’art de bien abandonner (données vérifiées issues des sources primaires)
| Source | Protocole | Résultat | Ce que cela implique pour les critères d’arrêt |
|---|---|---|---|
| Simonson et Staw, 1992 | Expérience comparant des techniques de désescalade | Les trois plus efficaces : rendre les résultats négatifs moins menaçants ; fixer des niveaux cibles minimaux qui déclenchent un changement de politique s’ils ne sont pas atteints ; évaluer les personnes sur leur processus de décision plutôt que sur le résultat | Écrire le seuil d’abord, rendre l’arrêt sans danger, juger le processus |
| Heath, 1995 | Études en laboratoire, dont une avec de véritables incitations financières | Les gens désescaladent aussi à tort en réaction aux coûts irrécupérables ; ils fixent des budgets mentaux fondés sur le point mort entre coûts totaux et bénéfices totaux ; l’escalade est probable surtout lorsqu’aucun budget n’est fixé ou que les dépenses sont difficiles à suivre | Suivre les ressources, mais ne pas laisser les dépenses passées fixer le point d’arrêt |
| Heath, 1995 | Même article | Les gens sont plus disposés à investir du temps que de l’argent pour sauver un coût irrécupérable en argent, et plus disposés à investir de l’argent que du temps pour sauver un coût irrécupérable en temps | Plafonner séparément le temps et l’argent |
| Levitt, 2021 | Expérience de terrain randomisée : des personnes bloquées sur une décision ont tiré à pile ou face | Pour les décisions importantes comme quitter un emploi, celles à qui la pièce indiquait de changer étaient plus susceptibles de changer, plus satisfaites et plus heureuses six mois plus tard | Pour les grandes décisions de vie, l’erreur par défaut est l’excès de prudence |
| Wrosch et ses collègues, 2003 | Trois études : 115 étudiants de premier cycle, 120 adultes jeunes et âgés, 45 parents | La capacité à se désengager d’objectifs inatteignables et à se réengager dans de nouveaux objectifs était associée à un bien-être plus élevé, avec des effets d’interaction | Un critère d’arrêt a besoin d’un prochain objectif nommé |
| Staw et Hoang, 1995 | Données de terrain issues du basket-ball professionnel | Les coûts irrécupérables prédisaient le temps de jeu, les échanges et la survie dans la ligue après prise en compte de la performance | La personne la plus investie ne doit pas détenir le déclencheur |
Deux chiffres de l’étude de Levitt aident à la calibrer. Dans la version document de travail de 2016, l’expérience a produit 22 511 tirages à pile ou face exploitables. Pour les décisions classées comme importantes, un résultat face augmentait d’environ 11 points de pourcentage la part des personnes ayant opéré un changement au bout de deux mois. La pièce ne décidait pas à la place des gens. Elle poussait les indécis, ce qui est précisément la population à laquelle s’adressent les critères d’arrêt.
Le piège du budget
La plupart des conseils sur l’abandon disent : fixez une limite. L’article de Heath montre pourquoi ce conseil est incomplet.
Lorsque les participants de ses études fixaient un budget, ils suivaient leur investissement par rapport à ce budget et considéraient un budget épuisé comme une raison d’arrêter. Cela empêchait l’escalade incontrôlée. Mais la règle utilisée pour fixer le budget reposait sur le point mort entre coûts totaux et bénéfices totaux, et les coûts totaux incluent l’argent déjà englouti. Il en résultait une seconde erreur : arrêter un projet dont la valeur future justifiait de continuer, parce que le passé avait épuisé le budget.
Mettez les deux résultats côte à côte et la règle de conception des critères d’arrêt devient claire :
- Une limite sur ce que vous dépensez est un outil de suivi. Elle garde les dépenses visibles, ce que Heath identifie comme la condition qui empêche l’escalade.
- Un signal sur ce qui va se passer ensuite est un outil de décision. Tant que le signal mesure réellement l’avenir, les coûts irrécupérables ne peuvent pas le fausser, dans un sens comme dans l’autre.
Un bon critère d’arrêt comporte donc les deux, et ils remplissent des fonctions différentes. “Arrêter une fois six mois dépensés” est un outil de suivi déguisé en décision. “Arrêter si, à six mois, moins d’un nombre défini de clients payants ont renouvelé” est une décision.
C’est ici que le CEO et l’étudiant gagnent chacun leur place. Le CEO fixe la limite et assume la décision. L’étudiant exige que la décision repose sur ce que les preuves disent de l’avenir, et non sur le montant de la facture accumulée jusqu’ici.
Fixer la date : ce que disent les taux de base sur le calendrier
Une échéance est un pari sur le moment où une information utile arrivera. Pour les nouvelles entreprises, les données publiques répondent à cette question.
Le Bureau of Labor Statistics des États-Unis (l’office fédéral des statistiques du travail) publie la survie des établissements du secteur privé selon leur année d’ouverture, des ouvertures de l’année close en mars 1994 à celles de l’année close en mars 2025. Nous avons recalculé les taux de sortie année par année à partir des effectifs bruts d’établissements survivants pour les 32 cohortes, puis retenu la médiane à chaque âge.
Tableau 2. Taux annuel de sortie des nouveaux établissements du secteur privé aux États-Unis selon leur âge (cadre éditorial CEOtudent, dérivé des données de survie Business Employment Dynamics du BLS, cohortes ouvertes de 1994 à 2025)
| Âge | Part médiane des survivants de l’année précédente ayant cessé leur activité | Fourchette entre cohortes | Part médiane de la cohorte initiale encore en activité | Cohortes observées |
|---|---|---|---|---|
| Année 1 | 20,9 % | 19,1 % à 24,8 % | 79,1 % | 31 |
| Année 2 | 13,8 % | 10,7 % à 17,2 % | 68,3 % | 30 |
| Année 3 | 11,0 % | 8,8 % à 14,5 % | 60,2 % | 29 |
| Année 4 | 9,8 % | 7,7 % à 12,6 % | 54,6 % | 28 |
| Année 5 | 9,0 % | 7,1 % à 11,2 % | 49,9 % | 27 |
| Année 7 | 7,4 % | 6,1 % à 9,1 % | 41,5 % | 25 |
| Année 10 | 6,1 % | 5,1 % à 7,9 % | 33,9 % | 22 |
| Année 15 | 5,0 % | 3,9 % à 6,7 % | 25,5 % | 17 |
| Année 20 | 4,6 % | 4,1 % à 6,3 % | 20,4 % | 12 |
La donnée complète la plus récente concorde avec la tendance de long terme. Sur les 988 310 établissements ouverts au cours de l’année close en mars 2024, 769 449 étaient toujours en activité un an plus tard, soit un taux de sortie la première année de 22,1 %.
Trois implications pour le champ de la date :
Concentrez vos points de contrôle au début. Le taux de sortie de la première année représente 2,3 fois celui de la cinquième année et 3,4 fois celui de la dixième. Si l’essentiel du tri se fait tôt, un unique examen à la troisième année gaspille la période où le signal est le plus fort. Placez le premier point de contrôle dans les mois qui suivent, pas dans les années.
Passé les premières années, la simple survie est une preuve faible. À la cinquième année, la sortie annuelle s’est stabilisée autour de 9 % et continue de baisser lentement. Une entreprise encore en vie à ce stade a franchi le filtre le plus sévère, mais le simple fait d’être en vie vous apprend un peu moins chaque année. À partir de là, c’est la partie du critère qui décrit l’état de l’activité qui doit porter le poids de la décision.
Utilisez la courbe comme un a priori, pas comme un verdict. Il s’agit d’établissements, pas de fondateurs, et ne plus être en activité n’équivaut pas à échouer : le tableau ne dit pas pourquoi un établissement a cessé. Le tableau vous indique comment l’incertitude se répartit dans le temps. Il ne vous dit pas si votre projet est bon.
La même logique s’applique aux emplois et aux stratégies, même sans jeu de données comparable : demandez-vous quand le premier signal fiable existera, et programmez le point de contrôle à ce moment-là plutôt qu’à une échéance ronde.
Le protocole CEOtudent des critères d’arrêt
Le modèle ci-dessous est notre propre construction. Chaque champ correspond à un résultat du Tableau 1 ou du Tableau 2.
Tableau 3. Les huit champs d’un critère d’arrêt (cadre éditorial CEOtudent)
| # | Champ | Ce qu’il faut écrire | Règle | Fondement probant |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Signal | Un indicateur observable de la valeur future | Doit décrire ce qui va se passer, pas ce que vous avez dépensé | Heath, 1995 |
| 2 | Seuil | Le niveau minimal qui justifie de continuer | Écrit avant de commencer ; un chiffre dès que possible | Simonson et Staw, 1992 |
| 3 | Date | Le moment du point de contrôle | Placée là où le premier signal fiable existera ; concentrée au début pour les nouvelles entreprises | Taux de base du BLS |
| 4 | Action | Arrêter, réduire ou changer de direction | Choisie avant de voir le résultat | Simonson et Staw, 1992 |
| 5 | Détenteur du déclencheur | La personne qui tranche | Pas la personne la plus investie dans la poursuite | Staw et Hoang, 1995 |
| 6 | Sortie sans danger | Ce qui rend l’arrêt supportable | Réputation, rôle et argent protégés à l’avance | Simonson et Staw, 1992 |
| 7 | Prochain objectif | Où vont le temps et l’argent libérés | Nommé dès maintenant, pour que le désengagement ait une destination | Wrosch et ses collègues, 2003 |
| 8 | Plafonds de ressources | Des limites distinctes pour les heures et l’argent | Un outil de suivi, examiné en même temps que le signal, jamais à sa place | Heath, 1995 |
Deux règles de fonctionnement permettent au modèle de tenir sous la pression.
Vous ne pouvez modifier un critère qu’avant sa date. Si une information nouvelle rend un seuil manifestement inadapté, modifiez-le par écrit, en indiquant la raison, tant que le résultat est encore inconnu. Le modifier le jour où vous le manquez, c’est de l’escalade avec de la paperasse. Un journal de décision est l’endroit naturel pour le consigner.
Jugez la décision, pas le résultat. Simonson et Staw ont constaté qu’évaluer les personnes sur leur processus de décision plutôt que sur le résultat réduisait l’escalade. Si vous déclenchez l’arrêt à la date prévue et que le projet aurait, avec le recul, fonctionné, vous avez tout de même suivi un bon processus. Traitez le résultat comme une donnée pour fixer le prochain seuil.
Trois modèles appliqués
Les seuils ci-dessous sont des valeurs à remplacer. Les bons chiffres dépendent de votre situation, et inventer un seuil universel serait exactement le genre de fausse précision contre laquelle cet article met en garde.
Tableau 4. Critères d’arrêt pour un projet, un emploi et une stratégie (cadre éditorial CEOtudent, à titre illustratif)
| Champ | Projet parallèle ou produit | Emploi | Stratégie, par exemple un nouveau flux de travail IA |
|---|---|---|---|
| Signal | Des personnes qui paient, ou qui s’engagent à payer | Progression des responsabilités, des compétences ou de la rémunération par rapport à la trajectoire attendue | Retouches nécessaires et délai d’obtention d’un livrable fini, par rapport à votre ancien flux de travail |
| Seuil | Au moins [N] clients payants | [Une responsabilité nommée] ou [une compétence nommée] acquise | Nettement meilleur que l’ancien flux de travail sur [une mesure nommée] |
| Date | [8 à 12] semaines après le lancement | Votre prochain entretien d’évaluation formel, ou [12] mois | Après [N] livrables réels, pas des essais |
| Action | Arrêter et publier ce que vous avez appris | Lancer une recherche externe tout en restant en poste | Revenir en arrière et documenter pourquoi |
| Détenteur du déclencheur | Un partenaire de responsabilisation | Un mentor extérieur à votre ligne hiérarchique | La personne qui reçoit le livrable |
| Sortie sans danger | Présenté publiquement comme une expérience dès le premier jour | Chercher n’est pas démissionner | L’ancien flux de travail reste documenté jusqu’au point de contrôle |
| Prochain objectif | La deuxième idée de votre liste | Le poste que vous viseriez | Le prochain outil ou processus candidat |
| Plafonds de ressources | [X] heures par semaine et [Y] de dépenses | [X] heures par mois de développement en dehors du travail | [X] heures de mise en place |
La colonne stratégie compte davantage chaque année. Les nouveaux outils rendent facile le lancement d’une expérience et gênant l’aveu qu’elle n’a pas porté ses fruits, parce que le temps de mise en place donne l’impression d’un investissement. C’est un coût irrécupérable comme un autre. Notre article sur le moment où laisser l’IA prendre la décision traite de l’autre côté de cette frontière.
D’où viennent les bons seuils
Les critères d’arrêt ne valent que par les seuils qu’ils contiennent. Trois sources valent mieux que l’intuition.
Votre pre-mortem. Chaque cause d’échec qu’un pre-mortem fait émerger s’accompagne d’un signal visible au plus tôt. Ce signal constitue une ligne toute prête pour le champ 1.
Une probabilité, énoncée à l’avance. Avant de commencer, demandez-vous quelle probabilité de succès justifierait encore l’effort, et quel résultat observable ferait passer votre estimation en dessous de ce niveau. Notre guide pour penser en paris explique comment établir cette estimation honnêtement.
Les hypothèses sous-jacentes au plan. Si le plan repose sur une croyance à propos des clients, d’un employeur ou d’un marché, le critère doit tester cette croyance directement. L’audit des hypothèses est conçu pour les faire émerger.
Quand les critères d’arrêt ne sont pas le bon outil
Quand le signal arrive trop tard pour être utile. Certaines démarches valables, comme bâtir une expertise approfondie ou mener un long travail de recherche, ne produisent des preuves de résultat qu’au bout de plusieurs années. Les seuils de résultat se déclencheront trop tôt ou seront placés si loin qu’ils ne contraindront jamais rien. Utilisez plutôt des jalons d’apprentissage et des plafonds de ressources, et examinez-les selon le calendrier prévu.
Quand la décision est peu coûteuse à inverser. Concevoir un critère d’arrêt demande de l’attention. Pour les décisions que vous pouvez annuler dès demain, décidez et corrigez.
Quand vous cherchez une permission d’abandonner. La désescalade prématurée décrite par Heath est réelle. Si vous vous surprenez à resserrer un seuil parce que continuer vous semble pénible plutôt que parce que les preuves ont changé, le critère sert d’excuse pour sortir. Le test est le même que pour l’escalade : la modification a-t-elle été consignée par écrit avant la date ?
Questions fréquentes
Que sont les critères d’arrêt ?
Des conditions, fixées à l’avance, qui vous indiquent quand arrêter ou modifier un projet, un emploi ou une stratégie. Le terme a été popularisé pour les décisions individuelles par le livre d’Annie Duke paru en 2022, Quit. Le mécanisme sur lequel il s’appuie, fixer des niveaux cibles minimaux qui déclenchent un changement s’ils ne sont pas atteints, a été testé par Simonson et Staw en 1992.
N’est-ce pas simplement une façon d’abandonner plus tôt ?
Pas si les critères sont tournés vers l’avenir. Les recherches de Heath montrent que des limites ancrées sur les dépenses passées provoquent des abandons prématurés. Des critères ancrés sur la valeur future vous protègent autant contre un abandon trop précoce que contre un maintien trop long.
Les gens abandonnent-ils trop ou trop peu ?
Cela dépend du contexte. Dans l’étude randomisée de Levitt sur des décisions de vie importantes, les personnes incitées au changement étaient plus heureuses six mois plus tard, ce qui suggère un excès de prudence. Dans les tâches de laboratoire avec budget étudiées par Heath, les gens arrêtaient parfois trop tôt. C’est la conception du critère qui détermine à quelle erreur vous êtes exposé.
Combien de critères d’arrêt une décision doit-elle comporter ?
Un à trois signaux constituent un plafond pratique. Au-delà, l’un d’eux paraîtra presque toujours acceptable, et un tableau contrasté est ce qu’il y a de plus facile à rationaliser.
Que faire si le critère se déclenche mais que vous croyez toujours au projet ?
Prenez alors l’action décidée à l’avance et, séparément, rédigez une nouvelle proposition comme si vous partiez de zéro, avec de nouveaux critères. Si le dossier reste solide sans compter ce que vous y avez déjà investi, il résistera à ce test.
Qui doit détenir le déclencheur si vous travaillez seul ?
Quelqu’un qui n’a rien à gagner à ce que vous continuiez : un pair, un mentor ou un partenaire de responsabilisation. Communiquez-lui le critère et la date à l’avance, et demandez-lui de soulever la question à cette date, que vous le fassiez ou non.
Sources
Simonson, I. et Staw, B. M. Deescalation strategies: a comparison of techniques for reducing commitment to losing courses of action. Journal of Applied Psychology, 1992, volume 77, numéro 4, pages 419 à 426.
Heath, C. Escalation and de-escalation of commitment in response to sunk costs: the role of budgeting in mental accounting. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1995, volume 62, numéro 1, pages 38 à 54.
Levitt, S. D. Heads or tails: the impact of a coin toss on major life decisions and subsequent happiness. The Review of Economic Studies, 2021, volume 88, numéro 1, pages 378 à 405. Échantillon et chiffres de la première étape tirés de la version NBER Working Paper 22487, 2016.
Wrosch, C., Scheier, M. F., Miller, G. E., Schulz, R. et Carver, C. S. Adaptive self-regulation of unattainable goals: goal disengagement, goal reengagement, and subjective well-being. Personality and Social Psychology Bulletin, 2003, volume 29, numéro 12, pages 1494 à 1508.
Staw, B. M. et Hoang, H. Sunk costs in the NBA: why draft order affects playing time and survival in professional basketball. Administrative Science Quarterly, 1995, volume 40, numéro 3, à partir de la page 474.
Arkes, H. R. et Blumer, C. The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1985, volume 35, numéro 1, pages 124 à 140.
Białek, M. et Biesiada, E. On the low reliability of sunk cost vignettes. Brain Sciences, 2025, volume 15, numéro 8, article 808.
US Bureau of Labor Statistics. Business Employment Dynamics, Table 7: survival of private sector establishments by opening year, total private sector, données jusqu’à mars 2025.
Duke, A. Quit: The Power of Knowing When to Walk Away. Portfolio, 2022.
Les taux de sortie, fourchettes et ratios du Tableau 2 ont été calculés par nos soins à partir des effectifs d’établissements survivants du tableau du BLS, puis vérifiés par rapport aux taux de survie publiés par le BLS ; chaque taux recalculé correspondait au chiffre publié, aux arrondis près.
Ce contenu a été compilé avec le soutien de l’IA à la suite d’une recherche approfondie, puis rédigé et préparé pour publication par l’équipe éditoriale de CEOtudent.
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