Le protocole pré-mortem : comment tuer les mauvais plans avant qu’ils n’échouent (avec modèle)

TL;DR. Le pré-mortem consiste à imaginer que votre plan a déjà échoué et à écrire l’histoire de cet échec. Il est largement recommandé, et la référence qui le soutient est mal citée. L’étude que tout le monde invoque, Mitchell, Russo et Pennington dans le Journal of Behavioral Decision Making en 1989, est régulièrement résumée ainsi : regarder en arrière depuis un futur imaginé augmenterait de 30 % le nombre de raisons produites. Son propre résumé dit l’inverse sur le mécanisme : la perspective temporelle a eu peu d’influence, tandis que l’incertitude du résultat a fortement affecté la nature des explications. Les explications portant sur des événements présentés comme certains étaient plus longues, contenaient une part plus élevée de raisons épisodiques concrètes et s’exprimaient au passé. L’ingrédient actif n’est pas le voyage dans le temps. C’est la certitude. Cette correction n’est pas de l’entretien académique : elle vous dit qu’un pré-mortem mené sur le mode “qu’est-ce qui pourrait mal tourner” tourne sans moteur, et qu’un pré-mortem mené sur le mode “il a échoué, écrivez la nécrologie” tourne avec. Cet article donne le protocole bâti sur le bon mécanisme, les taux de base qui disent à quel point les plans se trompent d’habitude, et un tableau dérivé de la marge réellement nécessaire.

Ce texte accompagne notre travail sur la pile de décision personnelle et sur le journal de décision. Le journal audite les décisions après coup. Le pré-mortem est la même discipline, menée avant.

D’abord, le taux de base

Avant la technique, la raison de la technique.

L’Oxford Olympics Study 2024, d’Alexander Budzier et Bent Flyvbjerg de l’Université d’Oxford, suit le coût et le dépassement de coût de chaque édition des Jeux olympiques de 1960 à 2024. Vingt-trois éditions disposent de données de dépassement exploitables. Le constat principal est sans ambiguïté : les Jeux sont le seul type de projet, dans les travaux des auteurs, à n’avoir jamais tenu son budget.

Tableau 1. Dépassements de coût en termes réels, Jeux olympiques 1960 à 2024 (données vérifiées, Budzier et Flyvbjerg 2024, tableau 4)

Jeux	Dépassement réel	Jeux	Dépassement réel
Montréal 1976	720 %	Albertville 1992	137 %
Rio 2016	352 %	Tokyo 2020	128 %
Lake Placid 1980	324 %	Sarajevo 1984	118 %
Sotchi 2014	289 %	Paris 2024	115 %
Lillehammer 1994	277 %	Sydney 2000	90 %
Barcelone 1992	266 %	Turin 2006	80 %
Grenoble 1968	181 %	Londres 2012	76 %
Atlanta 1996	151 %	Calgary 1988	65 %
Pékin 2022	149 %	Nagano 1998	56 %
		Athènes 2004	49 %
		Salt Lake City 2002	24 %
		Vancouver 2010	13 %
		Pékin 2008	2 %
		PyeongChang 2018	2 %

Les statistiques de synthèse de la même source : dépassement réel moyen 159 %, médiane 118 %. Les 23 éditions ont toutes dépassé. Dix-huit sur 23, soit 78 %, ont dépassé de plus de 50 %. Treize sur 23, soit 57 %, ont plus que doublé.

Chacun de ces budgets a été produit par des professionnels, examiné par des comités et publié comme une prévision sérieuse.

Quelle marge aurait suffi

Voici une dérivation que nous n’avons pas vue publiée, et c’est le chiffre qu’un planificateur veut réellement.

Prenez les 23 dépassements ci-dessus comme une distribution empirique. Demandez : si vous aviez ajouté une marge fixe à votre budget, quelle marge aurait couvert quelle proportion des Jeux ? C’est un simple calcul de percentiles sur des données réelles.

Tableau 2. La marge de sécurité qu’il vous aurait fallu (cadre éditorial CEOtudent, dérivé des 23 dépassements vérifiés du tableau 1)

Fréquence à laquelle vous vouliez tenir le budget	Marge nécessaire	Jeux réellement couverts
25 % du temps	56 %	6 sur 23 (26 %)
Une fois sur deux	118 %	12 sur 23 (52 %)
75 % du temps	266 %	18 sur 23 (78 %)
90 % du temps	324 %	21 sur 23 (91 %)
À chaque fois	720 %	23 sur 23 (100 %)

Relisez la deuxième ligne. Pour avoir raison une fois sur deux, il fallait plus que doubler votre propre budget dès le départ. Une ligne de contingence de 10 % ou 20 %, la fourchette qu’utilisent la plupart des plans et qu’acceptent la plupart des directions financières, aurait couvert environ une édition sur cinq.

Ce n’est pas affirmer que votre projet dépassera comme des Jeux olympiques. Les mégaprojets sont un extrême. C’est affirmer quelque chose sur la forme de l’erreur de planification : elle n’est pas symétrique, elle n’est pas petite, et sa queue est longue. Quand vous fixez une marge en vous demandant ce qui semble raisonnable, vous échantillonnez votre intuition, pas l’historique.

Le tunnel sous la Manche le résume en une phrase. Lors de l’introduction en bourse, Eurotunnel indiquait aux investisseurs que 10 % constitueraient, selon ses propres termes, “une provision raisonnable pour l’impact éventuel de circonstances imprévues”. La construction a fini 80 % au-dessus du budget, et le financement 140 %.

La référence que tout le monde déforme

Passons à la technique, et à la correction qui change la manière de la mener.

Le pré-mortem a été introduit par Gary Klein dans la Harvard Business Review en septembre 2007, puis repris l’année suivante dans l’IEEE Engineering Management Review. L’instruction est simple : avant qu’un plan ne soit arrêté, demandez à l’équipe d’imaginer qu’il a été mis en oeuvre et qu’il a lourdement échoué, puis que chacun écrive seul les raisons.

Presque tous les articles recommandant cette technique s’appuient sur la même référence et le même chiffre : une étude de 1989 de Deborah Mitchell, J. Edward Russo et Nancy Pennington, censée montrer que la rétrospection prospective, imaginer qu’un événement a déjà eu lieu, augmente de 30 % la capacité à identifier correctement les raisons des résultats futurs.

Nous sommes allés à la source. L’article s’intitule “Back to the future: temporal perspective in the explanation of events”, Journal of Behavioral Decision Making, 1989, volume 2, numéro 1, pages 25 à 38. Son propre résumé expose clairement le protocole et le résultat. Les chercheurs ont manipulé deux facteurs : la perspective temporelle, c’est-à-dire si l’événement était situé dans le futur ou le passé, et l’incertitude, c’est-à-dire si sa survenue était présentée comme certaine ou incertaine. Pour la première expérience, le résumé rapporte que la perspective temporelle a eu peu d’influence, tandis que l’incertitude du résultat a fortement façonné le caractère des explications produites. Les explications portant sur des événements présentés comme certains étaient plus longues, comportaient une part plus élevée de raisons épisodiques et s’exprimaient au passé. La seconde expérience, selon le même résumé, appuie l’idée que l’incertitude régit non pas le temps passé à expliquer, mais le type d’explication choisi.

Aucun chiffre de 30 % n’apparaît dans le résumé, et la manipulation à laquelle la version populaire attribue le mérite est précisément celle que l’article décrit comme ayant eu peu d’influence.

Deux conséquences en découlent, et elles pointent en sens opposés.

Le chiffre ne devrait pas être répété. Nous ne le publions pas, faute d’avoir pu le localiser dans le résumé des résultats de l’article, et un chiffre qui dérive depuis trente ans dans les sources secondaires a besoin d’un ancrage primaire avant de mériter une place dans un raisonnement. Il existe peut-être quelque part dans le texte intégral. Tant que personne ne montre la phrase, traitez-le comme du folklore.

La technique reste soutenue, pour une autre raison. L’article a trouvé quelque chose de réel et d’utile : présenter un résultat comme certain produisait des explications plus longues, au contenu épisodique plus concret, au passé. C’est exactement la description d’un bon résultat de pré-mortem. L’instruction de Klein n’est pas seulement “regardez en arrière depuis le futur”. C’est “le projet a échoué, et lourdement”. C’est une manipulation de certitude déguisée en manipulation temporelle, et la certitude est la variable qui, selon l’étude, a fait le travail.

Pourquoi cela change l’outil

Si la certitude est le mécanisme, alors toute la différence entre un pré-mortem qui fonctionne et un qui produit un haussement d’épaules tient à la phrase de cadrage.

Cadrage faible, incertain : “Quels sont les risques ici ? Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ?” Cela invite la réponse abstraite, prudente, au niveau de la catégorie. Conditions de marché. Ressources. Dérive du périmètre. Ce sont des noms de registre des risques. Ce ne sont pas des raisons.

Cadrage fort, certain : “Nous sommes dans neuf mois. Le projet a échoué. Tout le monde le sait. Vous rédigez le compte rendu du pourquoi.” Cela force le mode épisodique, au passé, concret, que l’étude de 1989 a documenté. Vous n’obtenez pas “ressources”. Vous obtenez “la seule personne qui comprenait le pipeline de données est partie en mars et personne n’avait rien écrit”.

Le second résultat est actionnable parce qu’il nomme un mécanisme, un acteur et un moment. Le premier ne l’est pas parce qu’il nomme une catégorie.

C’est l’appariement du dirigeant et de l’étudiant en un seul exercice. La moitié dirigeante accepte de dire à voix haute que le plan a échoué, ce qui suppose assez d’assurance pour traiter sa propre proposition en cadavre. La moitié étudiante est réellement curieuse de l’autopsie plutôt que de défendre le corps. La plupart des pré-mortems échouent parce que la personne qui les anime est celle qui a écrit le plan, et qu’elle ne dépasse pas la première moitié.

Le protocole pré-mortem CEOtudent

Le modèle ci-dessous est notre propre construction. Les règles de cadrage suivent le mécanisme de certitude exposé plus haut. Tout le reste est choisi pour que l’exercice reste assez court pour être réellement fait.

Budget : 25 minutes en solo, 40 minutes avec un groupe de trois personnes ou plus. À faire une fois le plan écrit et avant qu’il ne soit engagé.

Tableau 3. Le protocole pré-mortem CEOtudent (cadre éditorial)

#	Étape	Durée	Les mots exacts à employer	Le travers que cela évite
1	Fixer l’horizon et le verdict	2 min	“Nous sommes le [date précise]. Le plan a échoué. Ce n’est pas ambigu, tout le monde en convient.”	Listes de risques prudentes et catégorielles
2	Écrire le compte rendu, seul et en silence	8 min	“Écrivez ce qui s’est passé, au passé, comme un récit avec des personnes et des dates.”	Pensée de groupe, ancrage sur la voix la plus forte
3	Lire à voix haute sans discussion	5 min	Chacun lit son compte rendu. Aucune réponse, aucune défense.	Le débat prématuré qui tue les causes faibles
4	Regrouper en causes distinctes	5 min	Groupez les comptes rendus. Comptez combien de récits indépendants ont nommé chaque cause.	Confondre une cause bruyante et une cause fréquente
5	Pour les trois premières, nommer le signal visible le plus précoce	5 min	“Si cela était en train d’arriver, que verrions-nous en premier, et quand ?”	Des causes nommables mais indétectables à temps
6	Attribuer un responsable et un déclencheur par cause	5 min	“Qui surveille ce signal, et que faisons-nous le jour où nous le voyons ?”	Un document qui ne change rien
7	Fixer la marge sur le taux de base, pas sur le ressenti	5 min	“Quel est l’historique de dépassement pour ce type de travail, et quelle marge implique-t-il ?”	Une contingence fixée par optimisme

L’étape 5 est celle qui transforme un pré-mortem en système plutôt qu’en discussion. Une cause que vous ne pouvez pas détecter tôt est une cause que vous ne rencontrerez que le jour où elle tombe. La question “que verrions-nous en premier” transforme un risque nommé en risque surveillable.

L’étape 7 est la place du tableau 2. Ne demandez pas quelle marge semble prudente. Demandez ce que dit l’historique pour un travail comparable, et partez de là.

Le taux de base pour tout le reste

Les Jeux olympiques sont un cas extrême, choisi délibérément parce qu’ils constituent le jeu de données vérifié le plus propre. Pour l’étalonnage, voici les chiffres pour les grands projets ordinaires, tirés de la synthèse de Flyvbjerg dans Project Management Journal, appuyée sur son propre travail de base de données.

Tableau 4. Dépassement et déficit par type de projet (données vérifiées, Flyvbjerg 2014)

Mesure	Valeur	Signification
Ferroviaire, dépassement de coût moyen	44,7 %	Des coûts de près de moitié supérieurs à la prévision
Ferroviaire, déficit de demande moyen	51,4 %	Et environ la moitié des usagers prévus ne viennent pas
Routier, dépassement de coût moyen	20,4 %	Avec une chance sur deux que la demande soit aussi fausse de plus de 20 %
Barrages, retard moyen	45 %	Un chantier prévu sur dix ans en prend environ 14,5
Coût d’une année de retard	+4,64 % de dépassement	Retard et dépassement sont le même problème, qui se cumule

Et le chiffre de cadrage que l’auteur appelle la loi d’airain des mégaprojets : si environ un projet sur dix tient son budget, un sur dix son calendrier et un sur dix ses bénéfices, alors environ un sur mille atteint les trois. Même si le taux réel était double sur chaque dimension, on serait à huit sur mille.

La leçon pour un planificateur individuel n’est pas que tout échoue. C’est que livrer dans la cible est l’exception, et doit être planifié comme telle.

Quand le pré-mortem est le mauvais outil

Quand la décision est réversible et peu coûteuse. Un pré-mortem coûte 25 à 40 minutes d’attention concentrée. Dépensez-les sur les décisions coûteuses à défaire. Pour le reste, décidez et corrigez. Notre article sur la décision probabiliste traite du tri.

Quand vous cherchez une autorisation, pas une information. Si vous êtes déjà engagé et que vous menez l’exercice pour afficher de la rigueur, vous obtiendrez un document et aucun changement. Le signe : l’étape 6 produit-elle des responsables ayant réellement l’autorité de tirer un déclencheur ?

Quand le groupe ne peut pas dire que le plan a échoué. Si l’auteur du plan est hiérarchiquement au-dessus de tout le monde et présent, le cadrage de certitude se dissout en politesse et vous obtenez un registre des risques. Menez l’exercice de façon anonyme, ou sans cette personne.

Questions fréquentes

Le pré-mortem est-il réellement fondé sur des preuves ?
En partie, et moins que sa popularité ne le laisse croire. Son soutien le plus cité est mal rapporté, comme montré plus haut. Ce que la source primaire soutient, c’est qu’un cadrage en termes de certitude change le type d’explication produit, vers des récits plus longs, plus concrets, au passé. C’est un mécanisme, et c’est celui qu’utilise la technique. Ce n’est pas une démonstration que les pré-mortems améliorent les résultats des projets, et nous ne connaissons pas de grand test contrôlé qui l’établisse.

En quoi est-ce différent d’un registre des risques ?
Un registre des risques liste des catégories et attribue des probabilités. Un pré-mortem produit des récits avec des acteurs et des moments. Le résultat de 1989 est qu’un cadrage de certitude déplace les gens vers le contenu épisodique, et c’est exactement la différence. Les deux ont un usage. Un seul tend à nommer la personne partie en mars.

À quelle distance placer l’horizon ?
Assez loin pour que l’échec soit plausible, assez près pour que vous puissiez vous représenter les mois intermédiaires. Pour la plupart des plans individuels, c’est le terme naturel du plan lui-même. Les données ne guident pas sur ce point, traitez-le donc comme une règle de travail.

Cela va-t-il me rendre pessimiste ?
Cela rend votre prévision moins optimiste, ce qui est le but. Le tableau 2 est l’argument : le budget olympique médian devait être plus que doublé pour être juste. Un planificateur qui ajoutait 20 % et se sentait prudent n’était pas prudent, il se trompait d’un facteur cinq. S’ajuster à l’historique n’est pas du pessimisme, c’est de l’étalonnage.

Puis-je le faire seul ?
Oui, et cela en vaut la peine, même si vous perdez le bénéfice principal de l’étape 4, à savoir compter combien de comptes rendus indépendants convergent sur la même cause. En solo, compensez en écrivant le récit d’un trait sans le retoucher, puis en le laissant reposer un jour avant de regrouper.

Dois-je utiliser l’IA pour générer l’histoire de l’échec ?
En complément après votre propre passage, pas avant. Si vous lisez d’abord le récit du modèle, vous vous y ancrez, ce qui ruine l’indépendance que protège l’étape 2. Écrivez le vôtre, demandez ensuite un second récit, puis comparez ce qu’un seul des deux a nommé. Notre article sur les décisions à déléguer à l’IA trace la frontière plus large.

Sources

Budzier, A. et Flyvbjerg, B. The Oxford Olympics Study 2024: are cost and cost overrun at the Games coming down? Document de travail de la Said Business School, Université d’Oxford, juillet 2024.

Flyvbjerg, B. What you should know about megaprojects and why: an overview. Project Management Journal, 2014, volume 45, numéro 2, pages 6 à 19.

Mitchell, D. J., Russo, J. E. et Pennington, N. Back to the future: temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, 1989, volume 2, numéro 1, pages 25 à 38.

Klein, G. Performing a project premortem. Harvard Business Review, septembre 2007. Réimprimé dans IEEE Engineering Management Review, 2008, volume 36, numéro 2, pages 103 à 104.

Registre de métadonnées Crossref. Requêtes effectuées le 4 septembre 2026.

Les percentiles de marge du tableau 2 ont été calculés par nos soins à partir des 23 dépassements réels publiés au tableau 1, et vérifiés de façon indépendante contre les décomptes que la source rapporte elle-même pour les Jeux dépassant 50 % et 100 %.

---

Ce contenu a été compilé avec le soutien de l’IA à la suite d’une recherche approfondie, puis rédigé et préparé pour publication par l’équipe éditoriale de CEOtudent.

This post is also available in: