En resumen. La semana de cuatro días se ha puesto a prueba en cientos de centros de trabajo desde 2015, y la evidencia se divide limpiamente en dos. En salud, es coherente y resiste los diseños más sólidos: un estudio sueco aleatorizado halló mejor sueño y menos estrés tras 18 meses, y un análisis de 2025 publicado en Nature Human Behaviour sobre 2.896 empleados de 141 organizaciones halló mejoras en burnout, satisfacción laboral y salud mental y física que no aparecieron en 12 empresas de control. En rendimiento, la evidencia es débil. Las famosas cifras de ingresos proceden de entre el 38 % y el 61 % de las empresas de cada piloto, una cifra de renuncias de Estados Unidos e Irlanda baja cuando se pondera por tamaño de empresa y sube un 20 % cuando no se pondera, y ninguno de los pilotos privados que publicaron horas medias logró el recorte prometido del 20 %. El dato más reciente, un seguimiento alemán de febrero de 2026, muestra que el 70 % de las organizaciones sigue reduciendo horas dos años después. El resumen honesto: una semana más corta bien diseñada hace, de forma fiable, que las personas estén más sanas y no daña de forma medible el negocio en las organizaciones que eligieron probarla. Es una afirmación sólida. No es la afirmación que hacen la mayoría de los titulares.
Este artículo forma parte de nuestro clúster de diseño de vida, y se lee mejor junto a nuestro mapa global de datos sobre burnout y la revisión de la evidencia sobre los días sin reuniones.
Por qué leer los denominadores
Un CEO que lee el informe de un piloto se hace una pregunta antes que ninguna otra: ¿cuántos de los participantes produjeron esta cifra? Un estudiante se hace la segunda: ¿cuál habría sido el resultado sin la intervención? La mayor parte de la cobertura de la semana de cuatro días se salta ambas. Los propios informes, por lo general, no. Las salvedades están impresas en los documentos primarios, a menudo unas páginas después del titular.
Así que hicimos el trabajo poco vistoso. Extrajimos el texto de siete informes primarios y de un ensayo revisado por pares, tomamos cada titular y lo reconstruimos a partir de los recuentos que publicaron los autores.
Los pilotos de un vistazo
Tabla 1. Los principales estudios sobre la semana de cuatro días, por solidez del diseño (datos verificados de los informes primarios)
| Estudio | Quién | Tamaño | Duración | Grupo de comparación | Horas realmente recortadas |
|---|---|---|---|---|---|
| Suecia, Schiller y colegas | Centros de trabajo del sector público | 33 centros de trabajo, 580 personas | 18 meses | Sí, centros de trabajo aleatorizados | 25 % (por diseño) |
| Seis países, Fan y colegas | Organizaciones de seis países | 141 organizaciones, 2.896 personas | 6 meses | 12 empresas de control | Medidas por persona; variables |
| Portugal, Gomes y Fontinha | Empresas privadas | 41 empresas, incluidos 21 pilotos coordinados; más de 1.000 trabajadores en las 41 | 6 meses | 14 empresas de control, 160 trabajadores, no aleatorizadas | 12 %, de más de 41 horas a 36,5 |
| Alemania, Backmann y colegas | Organizaciones privadas | 45 inscritas, 41 analizadas | 6 meses | Empleados de organizaciones que no hicieron el cambio con toda la plantilla | 3,95 horas a la semana |
| Islandia, Ayuntamiento de Reikiavik y Gobierno nacional | Sector público | Más de 2.500 empleados, más de 100 centros de trabajo | De 2015 a 2019 | Algunos centros de comparación, no aleatorizados | De 40 a 35 o 36 horas |
| Reino Unido, Autonomy con Cambridge y Boston College | Empresas y organizaciones sin fines de lucro | 61 empresas, unos 2.900 trabajadores | 6 meses | Ninguno | De 38 a 34 horas |
| Estados Unidos e Irlanda, Schor y colegas | Empresas y organizaciones sin fines de lucro | 33 empresas, 903 empleados | 6 meses | Ninguno | De 40,83 a 34,83 horas |
Dos cosas destacan antes de considerar cualquier resultado.
Primero, solo un estudio fue aleatorizado. El ensayo sueco, publicado en el Scandinavian Journal of Work, Environment and Health en 2017, es el único diseño de la tabla que puede descartar la posibilidad de que los centros de trabajo que se ofrecieron voluntariamente para reducir horas ya estuvieran en una trayectoria distinta. El Joint Research Centre (Centro Común de Investigación) de la Comisión Europea lo señaló directamente en una revisión metodológica de 2023: los pilotos del sector privado se basan en comparaciones de antes y después, y concluyó que sus resultados cuantitativos deben tratarse como indicativos y no como evidencia robusta.
Segundo, la “semana de cuatro días” rara vez fue de 32 horas. Calculados a partir de los promedios publicados, los recortes efectivos fueron del 10,5 % en el Reino Unido, del 14,7 % en Estados Unidos e Irlanda y del 12 % en Portugal. Los participantes conservaban parte del quinto día. El equipo de investigación alemán abandonó la etiqueta por completo en su seguimiento de 2026 y pasó a hablar de “reducción del tiempo de trabajo”, porque muchas organizaciones habían adoptado objetivos flexibles de horas semanales o mensuales en lugar de un día libre fijo.
Salud: la parte que se sostiene
Si solo recuerda una sección, que sea esta.
El ensayo sueco aleatorizado redujo las horas semanales un 25 %, manteniendo el salario, durante 18 meses. En comparación con los centros de control, el grupo de intervención durmió 23 minutos más en los días laborables, declaró mejor calidad de sueño y mostró menos somnolencia, estrés percibido y preocupación a la hora de acostarse. Los autores tienen cuidado de añadir que los tamaños del efecto fueron pequeños. Los efectos seguían presentes a los 18 meses.
El mayor conjunto de datos apunta en la misma dirección. Fan, Schor, Kelly y Gu analizaron datos previos y posteriores al ensayo de 2.896 empleados de 141 organizaciones de Australia, Canadá, Irlanda, Nueva Zelanda, el Reino Unido y Estados Unidos. Mejoraron el burnout, la satisfacción laboral, la salud mental y la salud física, y el patrón no se observó en 12 empresas de control. El artículo identifica además tres mediadores: mejor capacidad laboral autoevaluada, menos problemas de sueño y menos fatiga.
Un hallazgo de ese artículo importa más para las personas que cualquier titular. Las mayores reducciones de las horas propias de cada persona se asociaron con mayores mejoras de bienestar, pero las mayores reducciones a nivel de empresa no. La política sobre el papel influyó menos que las horas que las personas dejaron realmente de trabajar.
El piloto alemán, que entregó relojes inteligentes a los participantes, midió 38 minutos más de sueño por semana que en su grupo de control. Portugal halló que la proporción de trabajadores del piloto que calificaba su salud mental como muy buena o excelente se duplicó, del 15 % al 30 %, y que la proporción con dificultades para conciliar trabajo y familia bajó del 46 % al 17 %.
Distintos países, distintos diseños, distintos equipos de investigación, una sola dirección. Así es un hallazgo robusto.
Rendimiento: la parte que no se sostiene
Aquí los titulares y los denominadores toman caminos distintos.
Tabla 2. Cifras de los titulares reconstruidas a partir de sus denominadores (marco editorial de CEOtudent, derivado de los recuentos publicados en los informes primarios)
| Titular tal como suele publicarse | Lo que muestra el informe | Proporción del piloto detrás de la cifra |
|---|---|---|
| Reino Unido: los ingresos subieron un 1,4 % | Ponderado por tamaño, del inicio al final del ensayo, 23 empresas | 23 de 61, es decir, el 37,7 % |
| Reino Unido: ingresos un 35 % superiores a los del año anterior | 34,5 % ponderado por tamaño, del periodo de comparación al periodo del ensayo, 24 empresas | 24 de 61, es decir, el 39,3 % |
| Reino Unido: las renuncias bajaron un 57 % | De 2 a 0,8 por cada 100 empleados; los autores afirman que no pueden decir que la tendencia sea estadísticamente significativa | No significativo según los propios autores |
| Estados Unidos e Irlanda: los ingresos subieron un 8 % | 8,14 % ponderado; las mismas 16 empresas muestran un 30,15 % sin ponderar | 16 de 33, es decir, el 48,5 % |
| Estados Unidos e Irlanda: ingresos un 38 % superiores a los de 2021 | 37,55 % ponderado; las mismas 20 empresas muestran un 31,22 % sin ponderar | 20 de 33, es decir, el 60,6 % |
| Estados Unidos e Irlanda: las renuncias bajaron | De 1,76 a 1,70 ponderado, una caída del 3,4 %; de 1,99 a 2,39 sin ponderar, un aumento del 20,1 % | 22 de 33; la dirección depende de la ponderación |
| Reino Unido: el 92 % de las empresas continúa | 56 de 61 inmediatamente después del ensayo; 18 dijeron que de forma permanente | Permanente: 29,5 % |
| Estados Unidos e Irlanda: ninguna planea dejarlo | 18 continúan con seguridad entre 27 que respondieron | Continúan con seguridad: 18 de 33, es decir, el 54,5 % |
| Alemania: el 73 % continúa | 30 de 41 en octubre de 2024; en febrero de 2026, el 70 % de 40 que respondieron sigue reduciendo horas | Al menos 28 de 45 inscritas, es decir, el 62,2 % |
| Islandia: el 86 % de los trabajadores tiene ahora horarios más cortos | O ha obtenido el derecho a acortarlos; entre los recortes contractuales de referencia que enumera el informe figuran 35 minutos a la semana para los empleados de comercio del sector privado y 65 minutos a la semana en el sector público | El 1,5 % y el 2,7 % de una semana de 40 horas |
Nada de esto significa que los pilotos fracasaran. Los informes del Reino Unido y de Estados Unidos revelan ellos mismos estos detalles, y ponderar por tamaño de empresa es una elección defendible. Lo que muestra la tabla es que las cifras de ingresos describen a una minoría de cada cohorte, que las muestras pequeñas vuelven inestable la dirección de algunos efectos y que “continuar” y “de forma permanente” son afirmaciones distintas.
La revisión metodológica de la Comisión Europea destacó el ejemplo de las renuncias: la tasa ponderada sugería una pequeña mejora con muy alta probabilidad de no ser estadísticamente significativa, porque los datos sin ponderar apuntaban en sentido contrario con una muestra pequeña.
El piloto alemán fue más conservador desde el principio. Su resumen ejecutivo informa de que los ingresos y los beneficios no mostraron diferencias significativas respecto al año anterior, y plantea la cuestión de la productividad en consecuencia: un rendimiento estable con menos horas implica cierta ganancia de productividad. Es una inferencia defendible. Es también lo máximo que alguien puede afirmar.
El sector público aporta una pieza de evidencia administrativa que no depende de encuestas. El South Cambridgeshire District Council, que en julio de 2025 votó adoptar el modelo de forma permanente, informa de que un análisis independiente de las universidades de Salford, Bradford y Cambridge halló que 21 de 24 servicios monitorizados mejoraron o se mantuvieron igual. El consejo define su modelo como el 100 % del trabajo en aproximadamente el 85 % de las horas contratadas por el 100 % del salario.
Concentración: lo que los pilotos cambiaron realmente
La respuesta honesta sobre la concentración es que los pilotos la midieron de forma indirecta, a través de lo que las personas declararon haber cambiado.
En Alemania, los empleados compensaron la reducción de horas disminuyendo las distracciones (65 %), optimizando procesos (63 %) y cambiando la estructura de las reuniones (52 %). Menos recurrieron a tiempo dedicado a la concentración (32 %) o a nuevas herramientas digitales (25 %).
En Portugal, el 75 % de las empresas hizo al menos un cambio organizativo, y el más común fue acortar las reuniones. Después llega la cifra aislada más útil de toda la literatura para quien planee una semana más corta: entre las empresas piloto que hicieron dos o más cambios de procesos, el 8 % volvió a los cinco días. Entre las que hicieron un cambio o ninguno, lo hizo el 38 %.
El informe del Reino Unido añade una advertencia. Al final del ensayo, el 62 % de los empleados dijo que su ritmo de trabajo había aumentado, aunque el 78 % no declaró ningún aumento de la carga de trabajo. La intensidad media del trabajo subió solo ligeramente, y las respuestas individuales estaban divididas: el 36 % percibió más intensidad y el 31 %, menos.
Leídas en conjunto, estas cifras apuntan a un mecanismo, no a un milagro. La semana más corta funciona cuando obliga a rediseñar cómo se emplea el tiempo, sobre todo en las reuniones, y se resiente cuando simplemente comprime los mismos hábitos en menos horas. Si quiere los datos de fondo sobre la carga de reuniones, nuestro análisis sobre el verdadero costo de las reuniones los expone.
Durabilidad: los datos más recientes
La mayoría de los pilotos informa a los seis meses, que es aproximadamente cuando se desvanece la novedad. El equipo alemán volvió a preguntar.
En octubre de 2024, el 73 % de las 41 organizaciones dijo que continuaría, el 20 % había decidido no continuar y el 7 % estaba indeciso. En febrero de 2026, 40 de las 41 respondieron a una encuesta de seguimiento. De ellas, el 70 % seguía aplicando alguna forma de reducción de horas, el 30 % no, y el 22 % había adaptado su modelo original, con mayor frecuencia porque el formato fijo resultaba demasiado rígido para las operaciones diarias. Las organizaciones que lo abandonaron citaron picos de carga de trabajo y condiciones de negocio volátiles. Una suspendió el modelo durante un pico de pedidos y lo reinstauró más tarde.
El seguimiento también encuestó a 167 empleados. Quienes seguían con horas reducidas declararon un burnout significativamente menor que el grupo de control, y lo mismo ocurrió con aquellos cuyas organizaciones habían vuelto atrás, lo que los autores describen como un indicio provisional de un efecto residual. Entre las organizaciones que habían vuelto atrás, un tercio dijo tener planes concretos para reintroducir un ajuste del tiempo de trabajo, y esos planes favorecían comprimir las mismas horas en menos días en lugar de reducir las horas totales.
Los investigadores dejan claro que se trata de autoinformes de un subconjunto y que no permiten extraer conclusiones causales. Tomados tal como se ofrecen, sugieren que el esquema es duradero para la mayoría de quienes lo adoptan y frágil para las organizaciones con demanda volátil.
Lo que respalda la evidencia, calificado
Tabla 3. Solidez de la evidencia por resultado (marco editorial de CEOtudent, basado en los estudios anteriores)
| Resultado | Mejor evidencia disponible | Calificación | Lo que se puede afirmar con responsabilidad |
|---|---|---|---|
| Sueño y estrés | Ensayo sueco aleatorizado, más comparaciones con grupo de control en seis países, Portugal y Alemania | Sólida en la dirección, pequeña en magnitud | Reducir horas mejora el sueño y disminuye el estrés |
| Burnout y satisfacción laboral | Estudio de 141 organizaciones con empresas de control; grupo de control de Portugal | De moderada a sólida | Las mejoras son coherentes y no se explican por tendencias generales en las empresas de control |
| Retención y ausentismo | Datos de empresas con muestras pequeñas; los autores informan de falta de significación; ausentismo alemán no significativo | Débil | La dirección es favorable; se desconoce la magnitud |
| Ingresos y rendimiento | Datos de entre el 38 % y el 61 % de las empresas; la ponderación cambia la magnitud; resultados financieros alemanes sin diferencias significativas | Débil para las ganancias | Ningún daño medible en las organizaciones que eligieron probarla |
| Concentración y diseño del trabajo | Cambios autodeclarados; tasas de reversión en Portugal según el número de cambios de procesos | Descriptiva | El rediseño, no solo las horas, predice si se mantiene |
| Durabilidad | Seguimiento alemán a dos años | Emergente | La mayoría de quienes la adoptan la mantienen; las organizaciones con demanda volátil tienen dificultades |
La expresión con más peso de la tabla es “organizaciones que eligieron probarla”. Todos los pilotos privados fueron autoseleccionados. Los investigadores portugueses escribieron que su método, basado en empresas que se seleccionan a sí mismas, impide generalizar los resultados, y que estos informan el debate pero no justifican su implantación por ley. Esa es la disciplina del estudiante aplicada a los propios datos, y es más rara de lo que debería.
Cómo realizar su propia prueba
Si usted dirige un equipo, gestiona un negocio o controla su propia agenda, la evidencia ofrece un protocolo utilizable. Es una construcción nuestra, derivada de los hallazgos anteriores.
Tabla 4. El Protocolo de Prueba de Semana Reducida de CEOtudent (marco editorial de CEOtudent)
| Paso | Qué hacer | Por qué, según la evidencia |
|---|---|---|
| 1. Defina el resultado | Elija de antemano un resultado principal: salud, retención o rendimiento | La revisión del JRC señala la falta de resultados prerregistrados como una debilidad central |
| 2. Rediseñe antes de reducir | Haga primero al menos dos cambios de procesos, empezando por las reuniones | Portugal: 8 % de reversión con dos o más cambios, 38 % con uno o ninguno |
| 3. Registre las horas reales | Anote las horas realmente trabajadas, no el horario | Los pilotos recortaron entre el 10,5 % y el 14,7 %, no el 20 %; las reducciones individuales predicen las mejoras |
| 4. Mantenga una comparación | Use un equipo que no haya hecho el cambio, o los mismos meses del año pasado | Las comparaciones de antes y después no pueden separar la política de la estacionalidad |
| 5. Revise ambas lecturas | Examine los resultados ponderados y sin ponderar, y quién no respondió | Una cifra de renuncias cambia de signo con la ponderación; los paneles de encuesta perdieron entre el 22 % y el 48 % de los encuestados |
| 6. Decida de antemano la regla de reversión | Escriba qué resultado, y en qué fecha, pondría fin a la prueba | Las organizaciones alemanas que dieron marcha atrás citaron picos de demanda; decida qué haría antes de que llegue uno |
| 7. Vuelva a comprobar al año | Seis meses capturan la novedad; dos años capturan el encaje | El 30 % de las organizaciones alemanas lo había abandonado en febrero de 2026 |
Para las personas, el paso 3 es el que conviene conservar. El estudio de 2025 halló que las horas que usted deja personalmente de trabajar importan más que la política que anuncia su organización. Un trabajador independiente que protege un día libre real está más cerca de la evidencia que un empleado cuya empresa adoptó la semana de cuatro días y que sigue respondiendo mensajes el viernes. Nuestro protocolo de recuperación explica cómo lograr que el tiempo de descanso sea realmente reparador.
Cuándo la evidencia no se aplica a usted
Cuando la demanda es volátil y la entrega es contractual. Las organizaciones alemanas que lo abandonaron lo hicieron porque no podían garantizar una entrega fiable durante los picos. Si sus ingresos dependen de responder en cuestión de horas, la evidencia procedente de agencias y empresas de software puede no ser trasladable a su caso.
Cuando la semana se comprime, no se reduce. Hacer 40 horas en cuatro días es una intervención distinta. Los hallazgos sobre salud expuestos arriba proceden de reducir las horas totales. No dicen nada sobre jornadas de diez horas.
Cuando no puede cambiar cómo se hace el trabajo. Toda la evidencia sobre durabilidad apunta al rediseño. Una semana más corta superpuesta a un calendario de reuniones sin cambios es el esquema con más probabilidades de revertirse.
Aquí es donde se encuentran el CEO y el estudiante. El CEO decide realizar el experimento y se hace responsable de la regla de reversión. El estudiante lee los denominadores y se niega a llamar prueba a un piloto autoseleccionado de seis meses. Para la perspectiva de largo plazo de ese equilibrio, vea nuestro artículo sobre la carrera de 40 años.
Preguntas frecuentes
¿Aumenta la productividad la semana de cuatro días?
La mejor respuesta disponible es que mantiene el rendimiento en las organizaciones que la han probado, lo que implica un mayor rendimiento por hora. La evidencia de aumentos de ingresos es débil porque las cifras proceden de una minoría de empresas de cada piloto y son sensibles a la ponderación. El estudio alemán, el más prudente, no halló cambios significativos en los ingresos ni en los beneficios.
¿El beneficio para la salud es real o solo entusiasmo?
Es el hallazgo mejor respaldado de la literatura. Aparece en un ensayo aleatorizado con 18 meses de seguimiento y en estudios amplios con grupos de control. Los tamaños del efecto en el ensayo aleatorizado fueron pequeños, así que cabe esperar una mejora apreciable más que una transformación.
¿Cuántas empresas mantienen la semana de cuatro días después de un ensayo?
Depende de qué se cuente. En el Reino Unido, 56 de 61 continuaron de inmediato y 18 la calificaron de permanente. En Alemania, el 70 % de las organizaciones que respondieron seguía reduciendo horas dos años después del inicio, lo que equivale al menos a 28 de las 45 que se inscribieron.
¿Adoptó Islandia la semana de cuatro días?
No. Los ensayos redujeron la semana de 40 horas a 35 o 36. El informe afirma que aproximadamente el 86 % de la población activa ha pasado a horarios más cortos o ha obtenido el derecho a acortarlos, pero las reducciones contractuales de referencia que enumera para grandes colectivos son de 35 minutos a la semana en el sector privado y de 65 minutos en el sector público.
¿Cuál es el mejor predictor de que una semana más corta se mantenga?
El cambio de procesos. En Portugal, las empresas que hicieron dos o más cambios organizativos volvieron atrás el 8 % de las veces, frente al 38 % de las que hicieron un cambio o ninguno.
¿Se aplica esto a trabajadores independientes y autónomos?
En parte. No puede usar un grupo de control, pero sí los mismos meses del año pasado como comparación, y el hallazgo de que las horas individuales importan más que la política de la empresa se aplica directamente a usted.
Fuentes
Fan, W., Schor, J. B., Kelly, O. y Gu, G. Work time reduction via a 4-day workweek finds improvements in workers’ well-being. Nature Human Behaviour, 2025, volumen 9, páginas 2153 a 2168.
Schiller, H., Lekander, M., Rajaleid, K., Hellgren, C., Åkerstedt, T., Barck-Holst, P. y Kecklund, G. The impact of reduced worktime on sleep and perceived stress: a group randomized intervention study using diary data. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 2017, volumen 43, número 2, páginas 109 a 116.
Lewis, K., Stronge, W., Kellam, J., Kikuchi, L., Schor, J., Fan, W., Kelly, O. y colegas. The results are in: the UK’s four-day week pilot. Autonomy, febrero de 2023.
Schor, J. B., Fan, W., Kelly, O., Gu, G., Bezdenezhnykh, T. y Bridson-Hubbard, N. The Four Day Week: assessing global trials of reduced work time with no reduction in pay. Four Day Week Global, 2022.
Gomes, P. y Fontinha, R. Four-Day Week: Results from Portuguese Trial, Final Report. Julio de 2024.
Backmann, J., Hoch, F., Hüby, J., Platz, M. y Sinnemann, M. F. The 4-Day-Week in Germany: First Results of Germany’s Trial on Work Time Reduction, 2024; y The 4-Day-Week in Germany: A Follow-Up Two Years After the Start of the Trial, 2026. Universidad de Münster con Intraprenör, Berlín.
Haraldsson, G. D. y Kellam, J. Going Public: Iceland’s Journey to a Shorter Working Week. Alda y Autonomy, junio de 2021.
Cuello, H. Assessing the Validity of Four-day Week Pilots. JRC Working Papers Series on Social Classes in the Digital Age 2023/08, Joint Research Centre de la Comisión Europea, Sevilla, 2023.
South Cambridgeshire District Council. Four-day working week: analysis of performance data, incluido el informe independiente de las universidades de Salford, Bradford y Cambridge publicado en julio de 2025.
Todas las proporciones, variaciones porcentuales y reducciones de horas de las tablas 1 y 2 las calculamos nosotros a partir de los recuentos y promedios publicados en estos informes, y se verificaron con un script independiente.
Este contenido fue recopilado con el apoyo de la IA tras una investigación exhaustiva, y luego redactado y preparado para su publicación por el equipo editorial de CEOtudent.
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