Single-Tasking vs. Multitasking: Was die Forschung 2026 wirklich zeigt

Kurzfassung. “Multitasking” bezeichnet drei verschiedene Verhaltensweisen, und die Evidenz fällt für jede anders aus. Der Wechsel zwischen Aufgaben kostet in der klassischen Laborstudie etwa 0,6 bis 1,1 Sekunden pro Wechsel (Rubinstein, Meyer und Evans, 2001), bei komplexen Regeln mehr. Zwei anspruchsvolle Dinge im selben Moment zu erledigen, gelang nur 2,5 Prozent von 200 getesteten Studierenden ohne Leistungseinbruch (Watson und Strayer, 2010), während sich einfache, intensiv geübte Aufgabenpaare zu Kosten von 4 bis 11 Millisekunden kombinieren lassen (Schumacher und Kollegen, 2001). Gewohnheitsmäßiges Medien-Multitasking hängt nur schwach mit schlechterer kognitiver Kontrolle zusammen (z = .138 über 118 Messungen), und in objektiven Tests ist der Zusammenhang nach der Bias-Korrektur nicht mehr signifikant (Parry und le Roux, 2021). Die größten belegten Verluste zeigen sich dort, wo jemand anderes das Tempo vorgibt: Das Verständnis einer Vorlesung lag bei Laptop-Multitaskern um 11 Prozentpunkte niedriger und bei Studierenden, die lediglich in deren Sichtfeld saßen, um 17 Punkte niedriger (Sana, Weston und Cepeda, 2013). Am Schreibtisch wurde unterbrochene Arbeit etwas schneller abgeschlossen, in 20,31 bis 20,60 Minuten gegenüber 22,77, allerdings bei deutlich höherem Stress (Mark, Gudith und Klocke, 2008). Eine CEOtudent-Berechnung zeigt, warum die berühmte Zahl von “40 Prozent” nicht allein aus Wechselkosten stammen kann: Zu Laborwerten summieren sich etwa 275 Wechsel pro Tag auf 3 bis 5 Minuten. Teuer ist der Umweg, nicht der Wechsel. Der CEO-Zug besteht darin, zu entscheiden, welche Aufgabenpaare parallel laufen dürfen. Der Lernenden-Zug besteht darin, die eigenen Kosten zwei Wochen lang zu messen.

Dieser Artikel ist das vergleichende Gegenstück zum Aufmerksamkeitsrückstand im KI-Zeitalter. Jener Beitrag erklärt, was ein Wechsel in Ihrem Kopf zurücklässt. Dieser beantwortet eine andere Frage: Wenn man die Studien nebeneinanderlegt, wo gewinnt Single-Tasking eindeutig, wo ist der Unterschied klein, und wo ist Multitasking unbedenklich?

Warum ist dieser Vergleich 2026 wichtig?

Weil der normale Arbeitstag inzwischen aus Unterbrechungen gebaut ist. Der Sonderbericht zum Work Trend Index von Microsoft vom Juni 2025, der auf aggregierten Microsoft-365-Aktivitätsdaten bis zum 15. Februar 2025 und einer Befragung von 31.000 Wissensarbeitenden in 31 Märkten beruht, berichtet, dass Beschäftigte während der Kernarbeitszeit alle 2 Minuten durch ein Meeting, eine E-Mail oder eine Benachrichtigung unterbrochen werden. Derselbe Bericht zählt für die durchschnittliche Arbeitskraft 117 empfangene E-Mails pro Tag und 153 Teams-Nachrichten pro Werktag, und 48 Prozent der Beschäftigten (52 Prozent der Führungskräfte) sagen, ihre Arbeit fühle sich chaotisch und fragmentiert an.

Zwei Details der Methodik sind wichtig, bevor jemand diese Zahlen wiederholt. Die Schlagzeilenzahl von 275 Unterbrechungen pro Tag wird über einen 24-Stunden-Tag gezählt und beschreibt die obersten 20 Prozent der Nutzer nach dem Volumen eingehender Pings, nicht die typische Arbeitskraft. Außerdem zählt sie eingehende Signale, nicht beobachtete Verlagerungen der Aufmerksamkeit. Der Jahresbericht von Microsoft vom 5. Mai 2026 enthält keine neuere Unterbrechungszahl, sodass die Telemetrie von 2025 die aktuellste aus dieser Quelle bleibt.

Eine Führungskraft, die Kapital zuteilt, würde “alles, jederzeit” nicht als Strategie akzeptieren. Aufmerksamkeit ist das knappere Gut, und die Allokationsfrage ist dieselbe: Welche Tätigkeiten dürfen sich ein Zeitfenster teilen, und welche müssen es für sich allein haben? Der Rest dieses Artikels beantwortet das mit Daten. Den umfassenderen Allokationsrahmen finden Sie im Aufmerksamkeits-Portfolio.

Was genau zählt als Multitasking?

Die Forschung verwendet ein Wort für drei verschiedene Dinge, und populäre Ratschläge vermischen sie meist.

1. Aufgabenwechsel. Sie erledigen eine Sache, dann eine andere und kehren dann zurück. Es ist jeweils nur eine Aufgabe aktiv, und die Kosten fallen bei jedem Wechsel an.
2. Gleichzeitiges Dual-Tasking. Zwei Aufgaben überlappen sich in denselben Sekunden, etwa Autofahren während eines Gesprächs.
3. Medien-Multitasking als Gewohnheit. Ein per Fragebogen gemessenes Merkmal: wie oft eine Person mehrere Medienströme gleichzeitig nutzt. Studien fragen dann, ob sich starke und schwache Medien-Multitasker in kognitiven Tests unterscheiden.

Ein Befund zu einer dieser Formen lässt sich nicht automatisch auf die anderen übertragen. Die folgenden Abschnitte behandeln sie der Reihe nach.

Wie groß sind die Wechselkosten im Labor?

Die am häufigsten zitierte Studie ist Rubinstein, Meyer und Evans (2001), erschienen im Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance. In vier Experimenten mit 12, 36, 36 und 24 Studierenden wiederholten die Teilnehmenden entweder eine Aufgabe oder wechselten zwischen zweien, wobei sie geometrische Muster klassifizierten oder Rechenaufgaben lösten. Die mittleren Wechselzeitkosten betrugen 975, 653, 614 und 1.096 Millisekunden. Komplexe Regeln fügten gegenüber einfachen weitere 823 bis 972 Millisekunden hinzu, ein Hinweisreiz, der die nächste Aufgabe ankündigte, verringerte die Kosten, und der Wechsel zu einer weniger vertrauten Aufgabe dauerte länger als der Wechsel zu einer vertrauten.

Die gemessenen Kosten sind also real, sie steigen mit der Komplexität, und sie liegen bei diesen Aufgaben in der Größenordnung von einer Sekunde pro Wechsel. Was die Arbeit nicht enthält, ist irgendeine Schätzung verlorener produktiver Zeit. Die oft wiederholte Behauptung, Wechsel kosteten bis zu 40 Prozent der produktiven Zeit, geht auf eine öffentliche Zusammenfassungsseite der American Psychological Association vom 20. März 2006 zurück, die sie als Aussage von David Meyer wiedergibt. Dieselbe Seite beschreibt die einzelnen Wechselkosten als klein, mitunter wenige Zehntelsekunden.

Warum gibt es überhaupt Kosten? Eine Bildgebungsstudie von 2006 in Neuron (Dux, Ivanoff, Asplund und Marois, 14 Teilnehmende) ergab: Wenn zwei Entscheidungen kurz hintereinander getroffen werden mussten, wurde die zweite aufgeschoben, während die erste ausgewählt wurde, bei im Wesentlichen unveränderter Genauigkeit (94,6 Prozent gegenüber 95,2 Prozent). Die Autoren beschreiben ein Netzwerk frontaler Areale, das als zentraler Engpass wirkt. Die Entscheidungsstufe bildet eine Warteschlange; sie läuft nicht parallel.

Kann Übung die Kosten beseitigen?

Bei einfachen Aufgaben weitgehend ja. Schumacher und Kollegen (2001, Psychological Science) gaben 8 Teilnehmenden zwei grundlegende Reaktionsaufgaben, die unterschiedliche Sinne und unterschiedliche Antworten nutzten: ein Wort als Reaktion auf einen Ton sagen und eine Taste als Reaktion auf eine visuelle Position drücken. Bis zur fünften Sitzung, nach 2.064 Durchgängen je Aufgabe, waren die Dual-Task-Kosten bei der einen Aufgabe auf 4 Millisekunden und bei der anderen auf 11 gefallen. Die Autoren beschränken die Aussage auf grundlegende Wahlreaktionsaufgaben und auf zumindest einige Teilnehmende.

Bei anspruchsvollen Aufgaben entkommt fast niemand. Watson und Strayer (2010, Psychonomic Bulletin and Review) testeten 200 Studierende in einem Fahrsimulator, allein und während sie über eine Freisprecheinrichtung eine schwierige Gedächtnis- und Rechenaufgabe bearbeiteten. Fünf von ihnen, 2,5 Prozent, zeigten bei keinem Maß eine Verschlechterung. Eine Simulation bezifferte die durch Zufall zu erwartende Rate auf 0,16 Prozent, weshalb die Autoren diese “Supertasker” als reale, aber seltene Gruppe behandeln und die übrigen 97 Prozent und mehr als unfähig beschreiben, beides ohne erhebliche Kosten zu kombinieren.

Es gibt auch Hinweise darauf, dass alltägliche Übung eine Rolle spielt. In einer Stichprobe von 1.511 Besucherinnen und Besuchern eines Wissenschaftszentrums im Alter von 7 bis 70 Jahren fanden Matthews, Mattingley und Dux (2022, Scientific Reports), dass Personen, die mehr alltägliches Technologie-Multitasking angaben, in einem Dual-Task-Test besser abschnitten, nicht schlechter. Der Zusammenhang war nur im Alter von 7 bis 29,25 Jahren signifikant. Die Studie ist eine Querschnittsstudie und kann daher nicht sagen, in welche Richtung der Einfluss verläuft, aber sie widerspricht der Vorstellung, dass starke Medien-Multitasker beim Jonglieren immer schlechter sind.

Wo ist Multitasking am teuersten?

Dort, wo jemand oder etwas anderes das Tempo vorgibt. Drei Evidenzstränge stimmen überein.

Vorlesungen. Sana, Weston und Cepeda (2013, Computers and Education) führten eine simulierte Lehrveranstaltung mit einer 45-minütigen Vorlesung und einem Verständnistest durch. Studierende, die am Laptop Online-Nebenaufgaben erledigen sollten, erzielten 0,55 gegenüber 0,66 bei denen, die nur Notizen machten (20 pro Gruppe). In einem zweiten Experiment erzielten Studierende, die selbst kein Multitasking betrieben, aber im Sichtfeld einer multitaskenden Person saßen, 0,56 gegenüber 0,73 (19 pro Gruppe). Die Autoren geben diese Abstände mit 11 Prozent und 17 Prozent an; es handelt sich um Unterschiede im Anteil richtiger Antworten, sodass 11 und 17 Prozentpunkte die präzise Formulierung ist. Die zweite Zahl ist die auffällige: In diesen beiden Experimenten war der Abstand bei den Umsitzenden größer als bei den Multitaskern selbst.

Lesen. Eine Metaanalyse von 22 randomisierten Studien (Clinton-Lisell, 2021, Journal of Research in Reading) ergab, dass Multitasking das Leseverständnis insgesamt senkte (g = -0.28). Der Schaden konzentrierte sich auf Studien, in denen die Versuchsleitung das Lesetempo festlegte (g = -0.54). Wenn die Lesenden ihr Tempo selbst bestimmten, gab es keinen verlässlichen Effekt auf das Verständnis (g = -0.14, p = .10), aber das Lesen dauerte länger (g = 0.52). Anders gesagt: Wer das Tempo kontrolliert, schützt das Verständnis und bezahlt dafür mit Zeit.

Autofahren. Strayer, Drews und Crouch (2006, Human Factors) verglichen Fahrende im Simulator, die telefonierten, mit denselben Fahrenden bei einer Blutalkoholkonzentration von 0,08 Prozent. Laut dem Abstract der Arbeit verzögerte ein Gespräch sowohl mit einem in der Hand gehaltenen Telefon als auch über eine Freisprecheinrichtung das Bremsen und erhöhte die Zahl der Unfälle, und die Autoren schließen, dass die Beeinträchtigung so tiefgreifend sein kann wie die des Fahrens in betrunkenem Zustand. Die Zusammenfassung der Studie durch die University of Utah ergänzt die Details: 40 Teilnehmende, um 9 Prozent langsameres Bremsen beim Telefonieren und drei Auffahrunfälle, alle während Telefongesprächen und keiner in der Alkoholbedingung. Diese Prozentangaben stammen aus der Mitteilung der Universität, nicht aus dem uns zugänglichen Text der Arbeit.

Der rote Faden ist die Kontrolle über das Timing. Eine Vorlesung, ein Meeting, eine Straße und ein Live-Gespräch warten nicht auf Sie.

Sind starke Medien-Multitasker kognitiv schlechter gestellt?

Weit weniger, als die erste Studie nahelegte. Ophir, Nass und Wagner (2009, PNAS) befragten 262 Studierende und verglichen dann kleine Gruppen starker und schwacher Medien-Multitasker, 15 bis 22 Personen pro Gruppe. Die starke Gruppe hatte um 167 Millisekunden höhere Wechselkosten und war um 77 Millisekunden langsamer, wenn Distraktoren vorhanden waren. Die Arbeit wurde zur Grundlage der Behauptung, Medien-Multitasking schädige die Aufmerksamkeit.

Spätere Arbeiten ließen den Effekt schrumpfen:

• Wiradhany und Nieuwenstein (2017) führten zwei direkte Replikationen mit 14 Tests und einer durchschnittlichen Teststärke von 0,81 durch. Fünf waren in der vorhergesagten Richtung signifikant, und zwei überstanden eine Bayes-Analyse. Ihre Metaanalyse von 39 Effektstärken ergab einen schwachen gepoolten Effekt von d = .17, der nach der Korrektur für Verzerrungen durch kleine Studien auf Werte zwischen .001 und .07 fiel und seine Signifikanz verlor.
• Parry und le Roux (2021) fassten 46 Studien und 118 Messungen zusammen. Der Gesamtzusammenhang war klein (z = .138). Er war größer, wenn Personen ihre eigene Aufmerksamkeit einschätzten (z = .200), als in objektiven Leistungstests (z = .091), und die Leistungsschätzung war nach der Trim-and-Fill-Korrektur nicht mehr signifikant (z = .032). Nach Funktionen betrachtet fehlte der Zusammenhang beim Aufgabenmanagement, der Kategorie, zu der das Wechseln selbst gehört (z = .031). Fast drei Viertel der Studien (72,88 Prozent) untersuchten Studierende.
• Die neueste gepoolte Schätzung, die wir verifizieren konnten, eine dreistufige Metaanalyse von 2025 in Current Psychology mit 33 Studien und 36.861 Teilnehmenden, berichtet eine Korrelation von r = 0.19 zwischen Medien-Multitasking und schlechterer Aufmerksamkeit und merkt an, dass das Ergebnis davon abhängt, wie Aufmerksamkeit gemessen wird. Uns war nur das Abstract zugänglich.

Das faire Fazit: Menschen, die intensiv Medien-Multitasking betreiben, berichten mehr Aufmerksamkeitsprobleme, als objektive Tests feststellen, der gemessene Zusammenhang ist klein, und nichts in dieser Literatur belegt eine Ursache. Das größere Bild zu Bildschirmen finden Sie unter Bildschirmzeit und kognitive Leistung.

Was passiert bei der Arbeit, wenn Sie unterbrochen werden?

Drei Studien unter der Leitung von Gloria Mark von der University of California, Irvine und ein Experiment der City University of New York liefern das klarste Bild.

Unterbrochene Arbeit kann schneller sein, aber zu einem Preis. Mark, Gudith und Klocke (2008, CHI) ließen 48 Teilnehmende eine Reihe von E-Mails beantworten, ohne Unterbrechungen oder mit Unterbrechungen etwa alle zwei Minuten. Nach Abzug der Unterbrechungszeit selbst dauerte die Aufgabe in den beiden unterbrochenen Bedingungen 20,31 und 20,60 Minuten gegenüber 22,77 ohne Unterbrechungen. Die Fehlerzahlen unterschieden sich nicht. Ohne Unterbrechung schrieben die Personen längere E-Mails, und mit Unterbrechung berichteten sie mehr Stress (9,46 und 9,13 gegenüber 6,92 auf einer 20-Punkte-Skala), mehr Frustration (6,63 und 6,48 gegenüber 4,73), mehr Zeitdruck und mehr Anstrengung. Menschen gleichen Unterbrechungen aus, indem sie schneller arbeiten und weniger schreiben, und sie bezahlen schon nach 20 Minuten mit Belastung.

Ein moderates Maß an Wechseln kann besser sein als gar keines. Adler und Benbunan-Fich (2012) ließen 103 Studierende frei zwischen sechs Problemlöseaufgaben wechseln, während 102 sie in fester Reihenfolge abarbeiteten. Im Durchschnitt unterschieden sich die beiden Bedingungen nicht. Innerhalb der Wechselgruppe folgte die Produktivität jedoch einem umgekehrten U: Mittlere Wechsler erzielten 71,20, seltene Wechsler 59,17 und häufige Wechsler 56,66, gegenüber 60,83 in der Kontrollgruppe ohne Wechsel. Die Genauigkeit erzählte am oberen Ende eine andere Geschichte: Häufige Wechsler erzielten 30,89 gegenüber 41,90 in der Kontrollgruppe. Das Wechselniveau war selbst gewählt, es handelt sich also nicht um eine kausale Schätzung, aber das Ergebnis warnt davor, null Wechsel als Ziel zu betrachten.

Die Verzögerung nach einer Unterbrechung ist lang. In einer Feldstudie mit 24 Informationsarbeitenden, die mehr als 700 Stunden lang beobachtet wurden (Mark, Gonzalez und Harris, 2005, CHI), wurden 57,1 Prozent der Arbeitssegmente unterbrochen. Von der unterbrochenen Arbeit wurden 77,2 Prozent am selben Tag wieder aufgenommen, im Durchschnitt 25 Minuten und 26 Sekunden später und nach Arbeit an 2,26 anderen Projekten. Die Streuung ist sehr groß (eine Standardabweichung von 54 Minuten 48 Sekunden). Arbeit, die Personen selbst unterbrochen hatten, wurde später wieder aufgenommen (nach 29 Minuten 1 Sekunde) als Arbeit, die von anderen unterbrochen wurde (22 Minuten 37 Sekunden).

Der Fokus am Bildschirm ist kurz. Mark und Kollegen (2016, CHI) protokollierten 40 Beschäftigte eines Technologieunternehmens etwa 12 Arbeitstage lang und fanden einen Mittelwert von 47,0 Sekunden (Median 40,2), bevor eine Person das aktive Fenster wechselte, sowie durchschnittlich 272,7 Wechsel zwischen Anwendungen pro Tag. Kürzerer Fokus ging mit niedrigerer selbst eingeschätzter Produktivität am Ende des Tages einher. Gemessen wird der Fensterwechsel, keine biologische Aufmerksamkeitsspanne.

Welche berühmten Zahlen bestehen die Prüfung an der Primärquelle?

Die folgende Tabelle ist ein CEOtudent-Audit. Jede populäre Behauptung wurde bis zu dem Dokument zurückverfolgt, das sie zuerst abdruckte.

Populäre Behauptung	Was die Primärquelle sagt	Urteil (CEOtudent-Audit)
Multitasking kostet 40 Prozent der produktiven Zeit	Die Zahl erscheint nicht in Rubinstein, Meyer und Evans (2001). Sie ist eine Meyer zugeschriebene Bemerkung auf einer APA-Zusammenfassungsseite von 2006.	Eine Schätzung im Gespräch, kein gemessenes Ergebnis
Es dauert 23 Minuten und 15 Sekunden, sich wieder zu konzentrieren	Keine Fachpublikation druckt sie. Sie stammt aus einem Gallup-Interview von 2006 mit Mark über 36 beobachtete Beschäftigte und beschreibt die durchschnittliche Verzögerung, bevor unterbrochene Arbeit wieder aufgenommen wurde, mit etwa zwei anderen Aufgaben dazwischen. Die veröffentlichte Zahl lautet 25 Minuten 26 Sekunden (24 Beschäftigte).	Reale Beobachtung, falsches Etikett: Verzögerung bis zur Wiederaufnahme, nicht Zeit bis zur erneuten Konzentration
Die Aufmerksamkeitsspanne beträgt jetzt 47 Sekunden	Die mittlere Zeit bis zum Fensterwechsel betrug 47,0 Sekunden bei 40 Beschäftigten eines Unternehmens (Mark und Kollegen, 2016).	Zutreffend als Durchschnitt des Fensterwechsels, nicht als allgemeine Aufmerksamkeitsspanne
Multitasking senkt den IQ um 10 Punkte, mehr als Marihuana	Nie veröffentlicht. Die eigene Anmerkung des Forschers von 2010 beschreibt acht Beschäftigte, deren Testwerte unter Ablenkung von 143,38 auf 132,75 fielen, und hält fest, dass die Studie falsch dargestellt wurde und der Drogenvergleich nicht von ihm stammte.	Nicht belegt
Nur 2 Prozent der Menschen können multitasken	Die Arbeit nennt 2,5 Prozent, fünf von 200 Studierenden, bei einem Aufgabenpaar aus Fahren und Gedächtnisaufgabe (Watson und Strayer, 2010).	Nah dran, aber spezifisch für ein schwieriges Aufgabenpaar
Das Gehirn kann nicht multitasken	Die Bildgebung zeigt einen Entscheidungsengpass, der die zweite von zwei sich überlappenden Entscheidungen aufschiebt (Dux und Kollegen, 2006). Einfache geübte Aufgaben wurden zu Kosten von 4 bis 11 ms kombiniert (Schumacher und Kollegen, 2001).	Übertrieben: gilt für zwei anspruchsvolle Entscheidungen, nicht für jede Paarung

Worauf summieren sich die Wechselkosten tatsächlich?

Wäre die 40-Prozent-Zahl eine Folge von Wechselkosten, müsste die Rechnung zumindest in ihre Nähe kommen. Das tut sie nicht. Die Tabelle ist eine CEOtudent-Berechnung: Sie multipliziert zwei unabhängige Zählungen täglicher Wechsel mit den niedrigsten und höchsten mittleren Wechselkosten in den Experimenten von 2001.

Tägliche Anzahl (Quelle)	Bei 614 ms pro Wechsel	Bei 1.096 ms pro Wechsel
272,7 Anwendungswechsel (Mark und Kollegen, 2016; Mittelwert von 40 Beschäftigten)	2,8 Minuten	5,0 Minuten
275 eingehende Pings (Microsoft, 2025; oberste 20 Prozent der Nutzer, 24-Stunden-Tag)	2,8 Minuten	5,0 Minuten

Vierzig Prozent eines Acht-Stunden-Tages sind 192 Minuten. Fünf Minuten sind etwa 1 Prozent dieses Tages. Selbst wenn jedes der rund 275 täglichen Ereignisse volle Wechselkosten in Laborgröße auslöste, läge die Summe bei etwa einem Vierzigstel der berühmten Zahl.

Das ist eine grobe Veranschaulichung, und ihre Grenzen sollten benannt werden. Die Laboraufgaben waren einfache Klassifikationen und Rechenaufgaben, keine Wissensarbeit. Ein Ping ist nicht immer ein Wechsel. Die beiden täglichen Zählungen messen Unterschiedliches, und ihre Nähe ist Zufall. Doch die Schlussfolgerung hängt nicht von der Präzision ab: Die Reaktionszeitkosten pro Wechsel sind um mehr als eine Größenordnung zu klein, um große Produktivitätsverluste zu erklären.

Der Verlust muss von woanders kommen, und die Felddaten zeigen, woher. Eine Unterbrechung ist selten ein Ein-Sekunden-Ereignis. Sie ist ein Umweg: im Durchschnitt 25 Minuten 26 Sekunden, bevor die ursprüngliche Arbeit wieder aufgenommen wurde, mit zwei anderen Projekten dazwischen, und 22,8 Prozent der unterbrochenen Arbeit wurden an diesem Tag gar nicht wieder aufgenommen (100 minus die 77,2 Prozent, bei denen das geschah). Der Wechsel ist billig. Der Umweg ist teuer. Und das Experiment, in dem Unterbrechungen die Menschen nicht verlangsamten, fand sie nach 20 Minuten dennoch gestresster vor.

Was sagen die geprüften Daten? Die wichtigsten Studien im Überblick

Studie	Was verglichen wurde	Stichprobe	Berichtetes Ergebnis
Rubinstein, Meyer und Evans, 2001	Abwechseln zwischen zwei Aufgaben gegenüber Wiederholen einer Aufgabe	4 Experimente, je 12 bis 36 Studierende	Mittlere Wechselkosten von 614 bis 1.096 ms; 823 bis 972 ms mehr bei komplexen Regeln
Schumacher und Kollegen, 2001	Zwei einfache Reaktionsaufgaben gleichzeitig nach Übung	8 Teilnehmende, 2.064 Durchgänge pro Aufgabe	Dual-Task-Kosten von 4 ms und 11 ms
Watson und Strayer, 2010	Simuliertes Fahren allein gegenüber Fahren plus Gedächtnisaufgabe	200 Studierende	2,5 Prozent zeigten keine Dual-Task-Kosten; Zufallsrate 0,16 Prozent
Matthews, Mattingley und Dux, 2022	Alltägliches Medien-Multitasking gegenüber Dual-Task-Leistung	1.511 Personen im Alter von 7 bis 70 Jahren	Mehr Medien-Multitasking ging bis zum Alter von 29,25 Jahren mit besserer Leistung einher
Sana, Weston und Cepeda, 2013	Laptop-Multitasking in einer 45-minütigen Vorlesung	20 pro Gruppe; 19 pro Gruppe	Ergebnisse 0,55 gegenüber 0,66; Umsitzende 0,56 gegenüber 0,73
Clinton-Lisell, 2021	Lesen mit und ohne Zweitaufgabe	22 randomisierte Studien	Verständnis g = -0.28; -0.54 bei festem Tempo; -0.14 bei selbst bestimmtem Tempo (nicht verlässlich); Zeit g = 0.52
Parry und le Roux, 2021	Medien-Multitasking gegenüber kognitiver Kontrolle	46 Studien, 118 Messungen	z = .138 insgesamt; .200 Selbstauskunft; .091 Leistungstests, .032 nach Korrektur
Mark, Gudith und Klocke, 2008	E-Mail-Aufgabe mit und ohne Unterbrechungen	48 Teilnehmende	20,31 und 20,60 Minuten gegenüber 22,77; Stress 9,46 und 9,13 gegenüber 6,92
Adler und Benbunan-Fich, 2012	Freies Wechseln gegenüber fester Reihenfolge	205 Studierende	Produktivität 71,20 (mittel) gegenüber 60,83 (kein Wechsel); Genauigkeit 30,89 (häufig) gegenüber 41,90 (kein Wechsel)
Mark, Gonzalez und Harris, 2005	Beobachtete Unterbrechungen in der Büroarbeit	24 Beschäftigte, mehr als 700 Stunden	57,1 Prozent der Segmente unterbrochen; 77,2 Prozent am selben Tag nach 25 Minuten 26 Sekunden wieder aufgenommen

Die Aufgabenpaarungs-Matrix: Was darf parallel laufen?

Die folgende Matrix ist ein redaktionelles CEOtudent-Framework. Sie sortiert Aufgabenpaare nach den beiden Variablen, die in den obigen Studien große von kleinen Kosten trennen: ob beide Aufgaben Entscheidungen erfordern und wer das Tempo kontrolliert. Sie wurde nicht als Gesamtpaket getestet; jede Zeile nennt die Evidenz, auf die sie sich stützt.

Paarung	Beispiel	Was die Evidenz zeigt	Regel
Zwei Entscheidungsströme, Tempo von jemand anderem vorgegeben	Ein Anruf beim Autofahren; Nachrichten schreiben während einer Vorlesung oder eines Meetings	Verzögertes Bremsen und mehr Unfälle im Simulator; Vorlesungsergebnisse um 11 und 17 Punkte niedriger; Verständnis g = -0.54 bei festem Tempo	Single-Tasking
Zwei Entscheidungsströme, Tempo von Ihnen bestimmt	Einen Bericht schreiben und dabei im Chat antworten	Geringer Effekt auf das Verständnis bei selbst bestimmtem Tempo (g = -0.14), aber die Zeit steigt (g = 0.52) und der Stress ebenfalls (9,13 bis 9,46 gegenüber 6,92)	In geplanten Blöcken abwechseln und die Wechsel begrenzen
Ein Entscheidungsstrom plus eine geübte oder wenig fordernde Tätigkeit	Gehen während eines Anrufs; Formen ausmalen beim Anhören einer eintönigen Nachricht	Dual-Task-Kosten von 4 bis 11 ms nach Übung bei einfachen Aufgaben; in einer kleinen Studie erinnerten Kritzelnde 29 Prozent mehr	Erlaubt
Jede Paarung, bei der ein Fehler nicht rückgängig zu machen ist	Geld überweisen, veröffentlichen, Maschinen bedienen	Mehr als 97 Prozent der getesteten Personen hatten bei einem anspruchsvollen Paar erhebliche Kosten	Single-Tasking und eine Kontrolle ergänzen

Das Kritzel-Ergebnis stammt aus einer Studie mit 40 Teilnehmenden (Andrade, 2010), in der die Hälfte gedruckte Formen ausmalte, während sie eine monotone aufgezeichnete Nachricht verfolgte. Die Studie ist klein, und uns war nur ihr Abstract zugänglich, aber sie markiert das entgegengesetzte Ende des Spektrums: Eine wenig fordernde Nebentätigkeit kann helfen, wenn die Hauptaufgabe langweilig ist.

Wie sollten Sie Ihren Tag auf Basis dieser Evidenz gestalten?

Der CEO-Zug: zuteilen, dann durchsetzen.

1. Ordnen Sie Ihre wiederkehrenden Paare ein. Listen Sie die fünf Kombinationen auf, die Sie am häufigsten ausführen (Meeting plus Posteingang, Schreiben plus Chat, Arbeitsweg plus Anrufe), und ordnen Sie jede einer Zeile der Matrix zu.
2. Schützen Sie jeden Input mit festem Tempo. Bei Meetings, Vorlesungen, Live-Anrufen und beim Autofahren bleibt das Gerät geschlossen. Das ist auch eine Frage der Rücksicht: In der Vorlesungsstudie schnitten auch Personen schlechter ab, die im Sichtfeld eines Multitaskers saßen. Die Kostenseite von Meetings behandelt der Beitrag über die wahren Kosten von Meetings.
3. Budgetieren Sie Wechsel, nicht nur Minuten. Die mittleren Wechsler waren in dem einen Experiment, das dies gemessen hat, die produktivste Gruppe und die häufigen Wechsler die ungenaueste. Streben Sie einige geplante Wechsel pro Arbeitsblock an, nicht null und nicht ständig.
4. Verkürzen Sie den Umweg. Da der teure Teil der 25-minütige Rückweg ist, schreiben Sie eine Zeile dazu, wo Sie stehen und was als Nächstes kommt, bevor Sie eine Aufgabe verlassen. Von Selbstunterbrechungen erholte man sich langsamer als von externen, daher sind die eigenen Unterbrechungen diejenigen, deren Beseitigung am meisten bringt.
5. Reduzieren Sie den eingehenden Strom. Weniger Pings bedeuten weniger mögliche Umwege. Eine strukturierte Methode bietet das Benachrichtigungs-Audit-Protokoll, und eine Möglichkeit, das Ergebnis zu messen, ist der Deep-Work-Defizit-Index.

Der Lernenden-Zug: Testen Sie es zwei Wochen lang an sich selbst. Das folgende Protokoll ist ein CEOtudent-Vorschlag, kein validiertes Instrument.

• Woche 1, Ausgangswert. Arbeiten Sie wie gewohnt. Erfassen Sie jeden Tag drei Dinge für eine wiederkehrende Aufgabe: Minuten bis zum Abschluss, bei der Durchsicht gefundene Fehler und den Stress am Tagesende auf einer Skala von 1 bis 20.
• Woche 2, Single-Tasking-Blöcke. Erledigen Sie dieselbe Aufgabe in Blöcken mit ausgeschalteten Benachrichtigungen und einem geöffneten Fenster. Erfassen Sie dieselben drei Zahlen.
• Entscheiden Sie nach einer vorab festgelegten Regel. Behalten Sie die Blöcke bei, wenn die Zeit gleich oder niedriger ist und der Stress um 2 Punkte oder mehr sinkt, was etwa der Größe des Abstands im Experiment von 2008 entspricht (6,92 gegenüber 9,13 bis 9,46). Wenn sich nichts bewegt, gehört die Aufgabe wahrscheinlich in die Zeile “Erlaubt”, und Ihre Mühe ist anderswo besser investiert.

Wann ist Single-Tasking nicht die Antwort?

• Wenn die Arbeit ihrer Anlage nach von Unterbrechungen getrieben ist. Support-, Betriebs- und Bereitschaftsrollen können Unterbrechungen nicht beseitigen. Der Hebel dort ist die schnelle Wiederaufnahme (Notizen, Checklisten, klare Übergaben), nicht die Abschottung.
• Wenn die Hauptaufgabe monoton ist. Eine wenig fordernde Nebentätigkeit kann Sie bei der Sache halten, wie in der Kritzel-Studie.
• Wenn die Aufgaben einfach und gut geübt sind. Die Laborkosten schrumpften nach etwa zweitausend Durchgängen pro Aufgabe auf wenige Millisekunden.
• Wenn moderates Wechseln den Schwung erhält. An einem schwierigen Problem festzustecken kann mehr kosten als ein geplanter Aufgabenwechsel; das Ergebnis des umgekehrten U erinnert daran, dass das Optimum nicht immer bei null liegt.

Single-Tasking ist ein Werkzeug für die Paarungen, die geteilte Aufmerksamkeit bestrafen. Auf alles angewendet, wird es zu einer eigenen Form der Verschwendung. Weiterführende Lektüre: Entscheidungsmüdigkeit und Tagesstruktur und der Dopamin-Mythos.

FAQ

Ist Multitasking ein Mythos?
Teilweise. Zwei anspruchsvolle Entscheidungen, die im selben Moment getroffen werden, stauen sich an einem Engpass, und nur 2,5 Prozent von 200 Studierenden kombinierten simuliertes Fahren mit einer schwierigen Gedächtnisaufgabe ohne Leistungseinbruch. Einfache, geübte Aufgaben lassen sich nahezu ohne Kosten kombinieren.

Wie viel Zeit kostet der Aufgabenwechsel?
In der klassischen Laborstudie betrugen die mittleren Kosten 614 bis 1.096 Millisekunden pro Wechsel. Die 40-Prozent-Zahl steht nicht in dieser Arbeit. Die größeren Kosten in der Praxis sind die Verzögerung, bevor unterbrochene Arbeit wieder aufgenommen wird, und sie betrug in einer Feldstudie mit 24 Beschäftigten im Durchschnitt 25 Minuten 26 Sekunden.

Senkt Multitasking Ihren IQ?
Es gibt keine veröffentlichte Studie, die das zeigt. Die Behauptung stammt aus einem unveröffentlichten Test von 2005 mit acht Beschäftigten, und der Forscher selbst hat erklärt, dass er falsch dargestellt wurde.

Schädigt Medien-Multitasking die Aufmerksamkeit?
Die Evidenz zeigt keinen Schaden. In der Gesamtschau von 46 Studien war der Zusammenhang mit kognitiver Kontrolle klein (z = .138) und in objektiven Tests nach der Bias-Korrektur nicht mehr signifikant. In einer Stichprobe von 1.511 Personen schnitten stärkere Medien-Multitasker unter 30 in einem Dual-Task-Test besser ab.

Stimmt es, dass es 23 Minuten dauert, sich wieder zu konzentrieren?
Die Zahl stammt aus einem Interview, nicht aus einer Fachpublikation, und sie beschreibt, wie lange unterbrochene Arbeit wartete, bevor sie wieder aufgenommen wurde, mit anderen Aufgaben dazwischen. Sie ist keine Messung dessen, wie lange es dauert, bis die Konzentration zurückkehrt.

Sollte man Multitasking ganz aufgeben?
Nein. Betreiben Sie Single-Tasking, wann immer jemand anderes das Tempo vorgibt oder ein Fehler nicht rückgängig zu machen ist. Wechseln Sie bewusst ab, wenn Sie das Tempo kontrollieren. Kombinieren Sie frei, wenn eine der Tätigkeiten automatisch abläuft.

Quellen

1. Rubinstein JS, Meyer DE, Evans JE. Executive control of cognitive processes in task switching. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance. 2001;27(4):763-797.
2. American Psychological Association. Multitasking: Switching costs. Zusammenfassungsseite zur Forschung, 20. März 2006.
3. Dux PE, Ivanoff J, Asplund CL, Marois R. Isolation of a central bottleneck of information processing with time-resolved fMRI. Neuron. 2006;52(6):1109-1120.
4. Schumacher EH, Seymour TL, Glass JM, Fencsik DE, Lauber EJ, Kieras DE, Meyer DE. Virtually perfect time sharing in dual-task performance: Uncorking the central cognitive bottleneck. Psychological Science. 2001;12(2):101-108.
5. Watson JM, Strayer DL. Supertaskers: Profiles in extraordinary multitasking ability. Psychonomic Bulletin and Review. 2010;17(4):479-485.
6. Matthews N, Mattingley JB, Dux PE. Media-multitasking and cognitive control across the lifespan. Scientific Reports. 2022;12:4349.
7. Sana F, Weston T, Cepeda NJ. Laptop multitasking hinders classroom learning for both users and nearby peers. Computers and Education. 2013;62:24-31.
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Die Audit-Tabelle, die Wechselkosten-Rechnung, die Aufgabenpaarungs-Matrix und das Zwei-Wochen-Protokoll sind CEOtudent-Analysen auf Grundlage der oben genannten Quellen. Alle anderen Zahlen werden so wiedergegeben, wie sie in diesen Quellen abgedruckt sind.

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Dieser Inhalt wurde nach eingehender Recherche mit Unterstützung von KI zusammengestellt und vom CEOtudent-Redaktionsteam geschrieben und für die Veröffentlichung aufbereitet.

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