En bref. La semaine de quatre jours a été testée dans des centaines de lieux de travail depuis 2015, et les preuves se divisent nettement en deux. Sur la santé, elles sont cohérentes et résistent aux protocoles les plus solides : une étude suédoise randomisée a constaté un meilleur sommeil et moins de stress après 18 mois, et une analyse publiée en 2025 dans Nature Human Behaviour, portant sur 2 896 salariés de 141 organisations, a relevé des améliorations en matière d’épuisement professionnel, de satisfaction au travail et de santé mentale et physique qui n’apparaissaient pas dans 12 entreprises témoins. Sur la production, les preuves sont faibles. Les fameux résultats de chiffre d’affaires proviennent de 38 % à 61 % des entreprises de chaque projet pilote, un chiffre de démissions aux États-Unis et en Irlande baisse lorsqu’il est pondéré par la taille des entreprises et augmente de 20 % lorsqu’il ne l’est pas, et aucun des projets pilotes privés ayant publié des heures moyennes n’a atteint la réduction promise de 20 %. La donnée la plus récente, un suivi allemand de février 2026, montre que 70 % des organisations réduisent toujours le temps de travail deux ans plus tard. Le résumé honnête : une semaine raccourcie bien conçue rend les gens plus sains de façon fiable et ne nuit pas de manière mesurable à l’activité dans les organisations qui ont choisi de l’essayer. C’est une affirmation forte. Ce n’est pas celle que font la plupart des gros titres.
Cet article fait partie de notre dossier consacré au design de vie, et il se lit au mieux avec notre carte mondiale des données sur le burnout et la revue des preuves sur les journées sans réunion.
Pourquoi lire les dénominateurs
Un CEO qui lit un rapport d’expérimentation pose une question avant toute autre : combien de participants ont produit ce chiffre ? Un étudiant pose la deuxième : quel aurait été le résultat sans l’intervention ? La plupart des articles sur la semaine de quatre jours ignorent les deux. Les rapports eux-mêmes, en général, ne les ignorent pas. Les réserves figurent dans les documents primaires, souvent quelques pages après le chiffre phare.
Nous avons donc fait le travail ingrat. Nous avons extrait le texte de sept rapports primaires et d’un essai évalué par des pairs, pris chaque chiffre phare et l’avons reconstruit à partir des effectifs publiés par les auteurs.
Les projets pilotes en un coup d’œil
Tableau 1. Les principales études sur la semaine de quatre jours, classées par solidité du protocole (données vérifiées issues des rapports primaires)
| Étude | Qui | Taille | Durée | Groupe de comparaison | Heures réellement réduites |
|---|---|---|---|---|---|
| Suède, Schiller et ses collègues | Lieux de travail du secteur public | 33 lieux de travail, 580 personnes | 18 mois | Oui, lieux de travail randomisés | 25 % (par conception) |
| Six pays, Fan et ses collègues | Organisations de six pays | 141 organisations, 2 896 personnes | 6 mois | 12 entreprises témoins | Mesurées par personne ; variables |
| Portugal, Gomes et Fontinha | Entreprises privées | 41 entreprises, dont 21 pilotes coordonnés ; plus de 1 000 salariés sur l’ensemble des 41 | 6 mois | 14 entreprises témoins, 160 salariés, non randomisées | 12 %, de plus de 41 heures à 36,5 |
| Allemagne, Backmann et ses collègues | Organisations privées | 45 inscrites, 41 analysées | 6 mois | Salariés d’organisations n’ayant pas fait basculer l’ensemble du personnel | 3,95 heures par semaine |
| Islande, ville de Reykjavik et gouvernement national | Secteur public | Plus de 2 500 agents, plus de 100 lieux de travail | 2015 à 2019 | Quelques lieux de travail de comparaison, non randomisés | De 40 à 35 ou 36 heures |
| Royaume-Uni, Autonomy avec Cambridge et le Boston College | Entreprises et associations | 61 entreprises, environ 2 900 salariés | 6 mois | Aucun | De 38 à 34 heures |
| États-Unis et Irlande, Schor et ses collègues | Entreprises et associations | 33 entreprises, 903 salariés | 6 mois | Aucun | De 40,83 à 34,83 heures |
Deux points ressortent avant même d’examiner le moindre résultat.
Premièrement, une seule étude a été randomisée. L’essai suédois, publié dans le Scandinavian Journal of Work, Environment and Health en 2017, est le seul protocole du tableau capable d’écarter l’hypothèse selon laquelle les lieux de travail volontaires pour réduire les horaires suivaient déjà une trajectoire différente. Le Centre commun de recherche (Joint Research Centre) de la Commission européenne l’a souligné explicitement dans une revue méthodologique de 2023 : les projets pilotes du secteur privé reposent sur des comparaisons avant-après, et il en a conclu que leurs résultats quantitatifs devaient être considérés comme indicatifs plutôt que comme des preuves solides.
Deuxièmement, la “semaine de quatre jours” faisait rarement 32 heures. Calculées à partir des moyennes publiées, les réductions effectives ont été de 10,5 % au Royaume-Uni, de 14,7 % aux États-Unis et en Irlande, et de 12 % au Portugal. Les participants conservaient une partie du cinquième jour. L’équipe de recherche allemande a complètement abandonné l’étiquette dans son suivi de 2026, en parlant de “réduction du temps de travail”, parce que de nombreuses organisations étaient passées à des objectifs d’heures hebdomadaires ou mensuels flexibles plutôt qu’à un jour de repos fixe.
Santé : la partie qui tient
Si vous ne deviez retenir qu’une section, retenez celle-ci.
L’essai randomisé suédois a réduit les heures hebdomadaires de 25 %, à salaire maintenu, pendant 18 mois. Par rapport aux lieux de travail témoins, le groupe d’intervention dormait 23 minutes de plus les jours travaillés, déclarait une meilleure qualité de sommeil et présentait moins de somnolence, de stress perçu et d’inquiétude au coucher. Les auteurs prennent soin de préciser que les tailles d’effet étaient faibles. Les effets étaient toujours présents à 18 mois.
Le plus grand jeu de données va dans le même sens. Fan, Schor, Kelly et Gu ont analysé les données recueillies avant et après l’essai auprès de 2 896 salariés de 141 organisations en Australie, au Canada, en Irlande, en Nouvelle-Zélande, au Royaume-Uni et aux États-Unis. L’épuisement professionnel, la satisfaction au travail, la santé mentale et la santé physique se sont améliorés, et ce schéma n’a pas été observé dans 12 entreprises témoins. L’article identifie aussi trois médiateurs : une meilleure capacité de travail autoévaluée, moins de troubles du sommeil et moins de fatigue.
Un résultat de cet article compte davantage pour les individus que n’importe quel gros titre. Des réductions plus importantes des heures d’une personne étaient associées à des gains de bien-être plus importants, ce qui n’était pas le cas des réductions plus importantes au niveau de l’entreprise. La politique sur le papier a moins pesé que les heures que les gens ont réellement cessé de travailler.
Le projet pilote allemand, qui a équipé les participants de montres connectées, a mesuré 38 minutes de sommeil de plus par semaine que dans son groupe témoin. Au Portugal, la part des salariés du pilote jugeant leur santé mentale très bonne ou excellente a doublé, passant de 15 % à 30 %, et la part de ceux qui peinaient à concilier travail et famille est tombée de 46 % à 17 %.
Des pays différents, des protocoles différents, des équipes de recherche différentes, une seule direction. Voilà à quoi ressemble un résultat solide.
Production : la partie qui ne tient pas
C’est ici que les gros titres et les dénominateurs se séparent.
Tableau 2. Les chiffres phares reconstruits à partir de leurs dénominateurs (cadre éditorial CEOtudent, dérivé des effectifs publiés dans les rapports primaires)
| Chiffre phare tel qu’il est généralement rapporté | Ce que montre le rapport | Part du projet pilote derrière le chiffre |
|---|---|---|
| Royaume-Uni : le chiffre d’affaires a augmenté de 1,4 % | Pondéré par la taille, du début à la fin de l’essai, 23 entreprises | 23 sur 61, soit 37,7 % |
| Royaume-Uni : chiffre d’affaires en hausse de 35 % par rapport à l’année précédente | 34,5 % pondéré par la taille, de la période de comparaison à la période d’essai, 24 entreprises | 24 sur 61, soit 39,3 % |
| Royaume-Uni : les démissions ont baissé de 57 % | De 2 à 0,8 pour 100 salariés ; les auteurs indiquent ne pas pouvoir affirmer que la tendance est statistiquement significative | Non significatif, de l’aveu même des auteurs |
| États-Unis et Irlande : le chiffre d’affaires a augmenté de 8 % | 8,14 % pondéré ; les mêmes 16 entreprises affichent 30,15 % sans pondération | 16 sur 33, soit 48,5 % |
| États-Unis et Irlande : chiffre d’affaires en hausse de 38 % par rapport à 2021 | 37,55 % pondéré ; les mêmes 20 entreprises affichent 31,22 % sans pondération | 20 sur 33, soit 60,6 % |
| États-Unis et Irlande : les démissions ont baissé | De 1,76 à 1,70 en pondéré, soit une baisse de 3,4 % ; de 1,99 à 2,39 sans pondération, soit une hausse de 20,1 % | 22 sur 33 ; le sens dépend de la pondération |
| Royaume-Uni : 92 % des entreprises poursuivent | 56 sur 61 immédiatement après l’essai ; 18 l’ont déclaré permanent | Permanent : 29,5 % |
| États-Unis et Irlande : aucune ne prévoit d’arrêter | 18 poursuivent avec certitude parmi 27 répondantes | Poursuite certaine : 18 sur 33, soit 54,5 % |
| Allemagne : 73 % poursuivent | 30 sur 41 en octobre 2024 ; en février 2026, 70 % de 40 répondantes réduisent toujours les heures | Au moins 28 des 45 inscrites, soit 62,2 % |
| Islande : 86 % des travailleurs désormais à horaires réduits | Ou ayant obtenu le droit de les réduire ; les réductions contractuelles de base citées par le rapport incluent 35 minutes par semaine pour les employés de commerce du secteur privé et 65 minutes par semaine dans le secteur public | 1,5 % et 2,7 % d’une semaine de 40 heures |
Rien de tout cela ne signifie que les projets pilotes ont échoué. Les rapports britannique et américain publient eux-mêmes ces détails, et la pondération par la taille des entreprises est un choix défendable. Ce que montre le tableau, c’est que les données de chiffre d’affaires décrivent une minorité de chaque cohorte, que les petits échantillons rendent instable le sens de certains effets, et que “poursuivre” et “permanent” sont deux affirmations différentes.
La revue méthodologique de la Commission européenne a relevé en particulier l’exemple des démissions : le taux pondéré suggérait une légère amélioration, très probablement non significative sur le plan statistique, puisque les données non pondérées allaient dans l’autre sens sur un petit échantillon.
Le projet pilote allemand s’est montré plus prudent dès le départ. Sa synthèse indique que le chiffre d’affaires et le bénéfice ne présentaient aucune différence significative par rapport à l’année précédente, et elle aborde la question de la productivité en conséquence : une production stable avec moins d’heures implique un certain gain de productivité. C’est une inférence défendable. C’est aussi le maximum que l’on puisse affirmer.
Le secteur public apporte un élément de preuve administratif qui ne dépend pas d’enquêtes. Le South Cambridgeshire District Council, qui a voté en juillet 2025 l’adoption permanente du modèle, indique qu’une analyse indépendante des universités de Salford, Bradford et Cambridge a constaté que 21 des 24 services suivis s’étaient améliorés ou étaient restés stables. Le conseil définit son modèle comme 100 % du travail en environ 85 % des heures contractuelles pour 100 % du salaire.
Concentration : ce que les projets pilotes ont réellement changé
La réponse honnête sur la concentration est que les projets pilotes l’ont mesurée indirectement, à travers ce que les gens ont déclaré avoir changé.
En Allemagne, les salariés ont compensé la baisse des heures en réduisant les distractions (65 %), en optimisant les processus (63 %) et en modifiant la structure des réunions (52 %). Ils ont été moins nombreux à recourir à des plages dédiées à la concentration (32 %) ou à de nouveaux outils numériques (25 %).
Au Portugal, 75 % des entreprises ont procédé à au moins un changement organisationnel, le plus fréquent étant le raccourcissement des réunions. Vient ensuite le chiffre le plus utile de toute la littérature pour quiconque envisage une semaine raccourcie : parmi les entreprises pilotes ayant apporté deux changements de processus ou plus, 8 % sont revenues à cinq jours. Parmi celles qui n’en ont apporté qu’un ou aucun, 38 % l’ont fait.
Le rapport britannique ajoute une mise en garde. À la fin de l’essai, 62 % des salariés déclaraient que leur rythme de travail s’était accéléré, alors même que 78 % ne signalaient aucune hausse de leur charge de travail. L’intensité moyenne du travail n’a que légèrement augmenté, et les réponses individuelles étaient partagées : 36 % ressentaient une intensité plus forte, 31 % une intensité moindre.
Lus ensemble, ces résultats désignent un mécanisme plutôt qu’un miracle. La semaine raccourcie fonctionne lorsqu’elle impose de repenser l’usage du temps, en particulier les réunions, et elle se heurte à des difficultés lorsqu’elle se contente de comprimer les mêmes habitudes en moins d’heures. Si vous souhaitez les données de fond sur la charge de réunions, notre analyse du vrai coût des réunions les expose.
Durabilité : les données les plus récentes
La plupart des projets pilotes publient leurs résultats à six mois, soit à peu près le moment où l’effet de nouveauté s’estompe. L’équipe allemande est retournée sur le terrain.
En octobre 2024, 73 % des 41 organisations déclaraient vouloir poursuivre, 20 % avaient décidé d’arrêter et 7 % étaient indécises. En février 2026, 40 des 41 ont répondu à une enquête de suivi. Parmi elles, 70 % appliquaient toujours une forme de réduction du temps de travail, 30 % non, et 22 % avaient adapté leur modèle initial, le plus souvent parce que le format fixe paraissait trop rigide pour le fonctionnement quotidien. Les organisations ayant arrêté ont invoqué des pics de charge et une conjoncture instable. L’une a suspendu le modèle pendant un pic de commandes avant de le rétablir.
Le suivi a également interrogé 167 salariés. Ceux qui étaient toujours à horaires réduits déclaraient un épuisement professionnel significativement plus faible que le groupe témoin, tout comme ceux dont l’organisation était revenue en arrière, ce que les auteurs décrivent comme un signe provisoire d’effet résiduel. Parmi les organisations revenues en arrière, un tiers déclaraient avoir des projets concrets pour réintroduire un aménagement du temps de travail, et ces projets privilégiaient la compression des mêmes heures sur moins de jours plutôt que la réduction du total des heures.
Les chercheurs précisent explicitement qu’il s’agit de déclarations d’un sous-ensemble de répondants, qui ne permettent pas de conclusions causales. Pris pour ce qu’ils sont, ces résultats suggèrent que le dispositif est durable pour la plupart des organisations qui l’adoptent et fragile pour celles dont la demande est volatile.
Ce que les preuves permettent d’affirmer, par niveau
Tableau 3. Solidité des preuves par résultat (cadre éditorial CEOtudent, fondé sur les études ci-dessus)
| Résultat | Meilleure preuve disponible | Niveau | Ce que vous pouvez affirmer de manière responsable |
|---|---|---|---|
| Sommeil et stress | Essai suédois randomisé, plus des comparaisons avec groupe témoin dans six pays, au Portugal et en Allemagne | Solide sur la direction, modeste en ampleur | La réduction des heures améliore le sommeil et diminue le stress |
| Épuisement professionnel et satisfaction au travail | Étude sur 141 organisations avec entreprises témoins ; groupe témoin portugais | Modéré à solide | Les améliorations sont constantes et ne s’expliquent pas par des tendances générales observées dans les entreprises témoins |
| Rétention et absentéisme | Données d’entreprises sur de petits échantillons ; les auteurs signalent une absence de significativité ; absentéisme allemand non significatif | Faible | La direction est favorable ; l’ampleur est inconnue |
| Chiffre d’affaires et production | Données de 38 % à 61 % des entreprises ; la pondération modifie l’ampleur ; résultats financiers allemands sans différence significative | Faible pour les gains | Aucun préjudice mesurable dans les organisations qui ont choisi de l’essayer |
| Concentration et organisation du travail | Changements autodéclarés ; taux de retour en arrière au Portugal selon le nombre de changements de processus | Descriptif | C’est la refonte, et non les heures seules, qui prédit si le dispositif perdure |
| Durabilité | Suivi allemand à deux ans | Émergent | La plupart des organisations le conservent ; celles dont la demande est volatile peinent |
L’expression qui pèse le plus dans le tableau est “les organisations qui ont choisi de l’essayer”. Chaque projet pilote privé reposait sur l’autosélection. Les chercheurs portugais ont écrit que leur méthode, fondée sur des entreprises qui se sont sélectionnées elles-mêmes, empêche de généraliser les résultats, et que ceux-ci éclairent le débat sans justifier une mise en œuvre par la loi. C’est la discipline de l’étudiant appliquée à ses propres données, et elle est plus rare qu’elle ne devrait l’être.
Comment mener votre propre test
Si vous dirigez une équipe, gérez une entreprise ou maîtrisez votre propre emploi du temps, les preuves fournissent un protocole utilisable. Il s’agit de notre construction, dérivée des résultats ci-dessus.
Tableau 4. Protocole CEOtudent pour tester une semaine raccourcie (cadre éditorial CEOtudent)
| Étape | Que faire | Pourquoi, d’après les preuves |
|---|---|---|
| 1. Nommer le résultat visé | Choisissez à l’avance un résultat principal : santé, rétention ou production | La revue du JRC signale l’absence de résultats préenregistrés comme une faiblesse majeure |
| 2. Repenser avant de réduire | Apportez d’abord au moins deux changements de processus, en commençant par les réunions | Portugal : 8 % de retours en arrière avec deux changements ou plus, 38 % avec un seul ou aucun |
| 3. Suivre les heures réelles | Consignez les heures réellement travaillées, pas le planning | Les projets pilotes ont réduit de 10,5 % à 14,7 %, pas de 20 % ; les réductions individuelles prédisent les gains |
| 4. Garder une comparaison | Utilisez une équipe qui n’a pas changé, ou les mêmes mois de l’année précédente | Les comparaisons avant-après ne permettent pas de distinguer la politique de la saisonnalité |
| 5. Présenter les deux lectures | Examinez les résultats pondérés et non pondérés, ainsi que les non-répondants | Un chiffre de démissions change de signe selon la pondération ; les panels d’enquête ont perdu de 22 % à 48 % de leurs répondants |
| 6. Fixer la règle d’arrêt à l’avance | Écrivez quel résultat, à quelle date, mettrait fin au test | Les organisations allemandes revenues en arrière ont invoqué des pics de demande ; décidez de ce que vous feriez avant qu’il n’en survienne un |
| 7. Refaire le point à un an | Six mois captent l’effet de nouveauté ; deux ans révèlent l’adéquation | 30 % des organisations allemandes avaient arrêté en février 2026 |
Pour les individus, c’est l’étape 3 qu’il faut retenir. L’étude de 2025 a montré que les heures que vous cessez personnellement de travailler comptent davantage que la politique annoncée par votre organisation. Un indépendant qui protège un vrai jour de repos est plus proche des preuves qu’un salarié dont l’entreprise a adopté la semaine de quatre jours et qui répond encore aux messages le vendredi. Notre protocole de récupération explique comment rendre le temps de repos réellement réparateur.
Quand les preuves ne s’appliquent pas à vous
Quand la demande est volatile et la livraison contractuelle. Les organisations allemandes qui ont arrêté l’ont fait parce qu’elles ne pouvaient pas garantir une livraison fiable pendant les pics. Si votre chiffre d’affaires dépend d’une réponse en quelques heures, les preuves issues des agences et des éditeurs de logiciels risquent de ne pas être transposables.
Quand la semaine est comprimée, et non réduite. Faire 40 heures en quatre jours est une intervention différente. Les résultats sur la santé présentés ci-dessus proviennent d’une réduction du total des heures. Ils ne disent rien des journées de dix heures.
Quand vous ne pouvez pas changer la manière dont le travail est fait. Tous les éléments de preuve sur la durabilité désignent la refonte de l’organisation du travail. Une semaine raccourcie plaquée sur un calendrier de réunions inchangé est le dispositif le plus susceptible d’être abandonné.
C’est ici que le CEO et l’étudiant se rejoignent. Le CEO décide de mener l’expérience et assume la règle d’arrêt. L’étudiant lit les dénominateurs et refuse de qualifier de preuve un projet pilote autosélectionné de six mois. Pour la perspective plus longue de cet arbitrage, consultez notre article sur la carrière de 40 ans.
Questions fréquentes
La semaine de quatre jours augmente-t-elle la productivité ?
La meilleure réponse disponible est qu’elle maintient la production dans les organisations qui l’ont essayée, ce qui implique une production horaire plus élevée. Les preuves de gains de chiffre d’affaires sont faibles, car les chiffres proviennent d’une minorité d’entreprises dans chaque projet pilote et sont sensibles à la pondération. L’étude allemande, la plus prudente, n’a constaté aucune variation significative du chiffre d’affaires ni du bénéfice.
Le bénéfice pour la santé est-il réel ou relève-t-il du simple enthousiasme ?
C’est le résultat le mieux étayé de la littérature. Il apparaît dans un essai randomisé avec 18 mois de suivi, ainsi que dans de grandes études dotées de groupes témoins. Les tailles d’effet de l’essai randomisé étaient faibles : attendez-vous donc à une amélioration tangible plutôt qu’à une transformation.
Combien d’entreprises conservent la semaine de quatre jours après un essai ?
Cela dépend de ce que l’on compte. Au Royaume-Uni, 56 sur 61 ont poursuivi immédiatement et 18 l’ont déclarée permanente. En Allemagne, 70 % des organisations répondantes réduisaient toujours le temps de travail deux ans après le début, soit au moins 28 des 45 inscrites.
L’Islande est-elle passée à la semaine de quatre jours ?
Non. Les essais ont réduit la semaine de 40 heures à 35 ou 36. Le rapport indique qu’environ 86 % de la population active est passée à des horaires réduits ou a obtenu le droit de les réduire, mais les réductions contractuelles de base qu’il cite pour les grands groupes sont de 35 minutes par semaine dans le secteur privé et de 65 minutes dans le secteur public.
Quel est le meilleur prédicteur de la pérennité d’une semaine raccourcie ?
Le changement des processus. Au Portugal, les entreprises ayant apporté deux changements organisationnels ou plus sont revenues en arrière dans 8 % des cas, contre 38 % pour celles qui n’en ont apporté qu’un ou aucun.
Cela s’applique-t-il aux indépendants et aux travailleurs solo ?
En partie. Vous ne pouvez pas utiliser de groupe témoin, mais vous pouvez prendre les mêmes mois de l’année précédente comme point de comparaison, et le constat selon lequel les heures individuelles comptent davantage que la politique de l’entreprise s’applique directement à vous.
Sources
Fan, W., Schor, J. B., Kelly, O. et Gu, G. Work time reduction via a 4-day workweek finds improvements in workers’ well-being. Nature Human Behaviour, 2025, volume 9, pages 2153 à 2168.
Schiller, H., Lekander, M., Rajaleid, K., Hellgren, C., Åkerstedt, T., Barck-Holst, P. et Kecklund, G. The impact of reduced worktime on sleep and perceived stress: a group randomized intervention study using diary data. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 2017, volume 43, numéro 2, pages 109 à 116.
Lewis, K., Stronge, W., Kellam, J., Kikuchi, L., Schor, J., Fan, W., Kelly, O. et collaborateurs. The results are in: the UK’s four-day week pilot. Autonomy, février 2023.
Schor, J. B., Fan, W., Kelly, O., Gu, G., Bezdenezhnykh, T. et Bridson-Hubbard, N. The Four Day Week: assessing global trials of reduced work time with no reduction in pay. Four Day Week Global, 2022.
Gomes, P. et Fontinha, R. Four-Day Week: Results from Portuguese Trial, Final Report. Juillet 2024.
Backmann, J., Hoch, F., Hüby, J., Platz, M. et Sinnemann, M. F. The 4-Day-Week in Germany: First Results of Germany’s Trial on Work Time Reduction, 2024 ; et The 4-Day-Week in Germany: A Follow-Up Two Years After the Start of the Trial, 2026. Université de Münster avec Intraprenör, Berlin.
Haraldsson, G. D. et Kellam, J. Going Public: Iceland’s Journey to a Shorter Working Week. Alda et Autonomy, juin 2021.
Cuello, H. Assessing the Validity of Four-day Week Pilots. JRC Working Papers Series on Social Classes in the Digital Age 2023/08, Centre commun de recherche de la Commission européenne, Séville, 2023.
South Cambridgeshire District Council. Four-day working week: analysis of performance data, y compris le rapport indépendant des universités de Salford, Bradford et Cambridge publié en juillet 2025.
Toutes les parts, variations en pourcentage et réductions d’heures des tableaux 1 et 2 ont été calculées par nos soins à partir des effectifs et des moyennes publiés dans ces rapports, puis vérifiées par un script indépendant.
Ce contenu a été compilé avec le soutien de l’IA à la suite d’une recherche approfondie, puis rédigé et préparé pour publication par l’équipe éditoriale de CEOtudent.
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