{"id":325998,"date":"2026-09-17T05:01:18","date_gmt":"2026-09-17T02:01:18","guid":{"rendered":"https:\/\/ceotudent.com\/criterios-de-abandono-decidir-de-antemano-cuando-dejar-proyecto-empleo-estrategia"},"modified":"2026-09-17T05:01:18","modified_gmt":"2026-09-17T02:01:18","slug":"criterios-de-abandono-decidir-de-antemano-cuando-dejar-proyecto-empleo-estrategia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ceotudent.com\/es\/criterios-de-abandono-decidir-de-antemano-cuando-dejar-proyecto-empleo-estrategia","title":{"rendered":"Criterios de abandono: c\u00f3mo decidir de antemano cu\u00e1ndo dejar un proyecto, un empleo o una estrategia"},"content":{"rendered":"<p><strong>En resumen.<\/strong> Los criterios de abandono (kill criteria) son condiciones que usted fija antes de empezar algo y que le indican cu\u00e1ndo parar. La idea cuenta con respaldo experimental directo. En un estudio de 1992 publicado en el Journal of Applied Psychology, Itamar Simonson y Barry Staw compararon t\u00e9cnicas para reducir el compromiso con cursos de acci\u00f3n perdedores, y una de las tres m\u00e1s eficaces fue fijar niveles objetivo m\u00ednimos que, si no se alcanzaban, conducir\u00edan a un cambio de pol\u00edtica. La investigaci\u00f3n tambi\u00e9n contiene una trampa que la mayor\u00eda de los consejos sobre abandonar pasan por alto. Chip Heath demostr\u00f3 en 1995 que las personas que fijan presupuestos para sus inversiones tambi\u00e9n desescalan de forma incorrecta, abandonando en respuesta a los costos hundidos, y que los presupuestos que fijan se basan en el punto de equilibrio entre costos totales y beneficios totales, un total que incluye lo que ya se ha gastado. Un criterio de abandono construido sobre el gasto pasado es la falacia del costo hundido funcionando al rev\u00e9s. La soluci\u00f3n es hacer que cada criterio mire hacia el futuro, asignarle una fecha, comprometer la acci\u00f3n de antemano y entregar el disparador a alguien que no sea la persona m\u00e1s implicada de la sala. Para la fecha, una tabla de tasas base que elaboramos a partir de 32 cohortes de aperturas de negocios en Estados Unidos muestra que la tasa anual de salida cae del 20,9 % en el primer a\u00f1o al 9,0 % en el quinto: la mayor parte de la informaci\u00f3n llega pronto, as\u00ed que sus revisiones tambi\u00e9n deber\u00edan llegar pronto.<\/p>\n<p>Este art\u00edculo forma parte de nuestra <a href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/pila-de-decision-personal-era-ia\">pila de decisi\u00f3n personal<\/a>. Es el complemento, en el lado de la salida, del <a href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/protocolo-pre-mortem-matar-los-malos-planes-antes-de-que-fracasen\">protocolo pre-mortem<\/a>: el pre-mortem impide que los malos planes arranquen, y los criterios de abandono impiden que los planes en marcha sobrevivan a su evidencia.<\/p>\n<div id=\"ez-toc-container\" class=\"ez-toc-v2_0_84 counter-hierarchy ez-toc-counter ez-toc-grey ez-toc-container-direction\">\n<div class=\"ez-toc-title-container\">\n<p class=\"ez-toc-title\" style=\"cursor:inherit\">Table of Contents<\/p>\n<span class=\"ez-toc-title-toggle\"><a href=\"#\" class=\"ez-toc-pull-right ez-toc-btn ez-toc-btn-xs ez-toc-btn-default ez-toc-toggle\" aria-label=\"Alternar tabla de contenidos\"><span class=\"ez-toc-js-icon-con\"><span class=\"\"><span class=\"eztoc-hide\" style=\"display:none;\">Toggle<\/span><span class=\"ez-toc-icon-toggle-span\"><svg style=\"fill: #999;color:#999\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" class=\"list-377408\" width=\"20px\" height=\"20px\" viewBox=\"0 0 24 24\" fill=\"none\"><path d=\"M6 6H4v2h2V6zm14 0H8v2h12V6zM4 11h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2zM4 16h2v2H4v-2zm16 0H8v2h12v-2z\" fill=\"currentColor\"><\/path><\/svg><svg style=\"fill: #999;color:#999\" class=\"arrow-unsorted-368013\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" width=\"10px\" height=\"10px\" viewBox=\"0 0 24 24\" version=\"1.2\" baseProfile=\"tiny\"><path d=\"M18.2 9.3l-6.2-6.3-6.2 6.3c-.2.2-.3.4-.3.7s.1.5.3.7c.2.2.4.3.7.3h11c.3 0 .5-.1.7-.3.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7zM5.8 14.7l6.2 6.3 6.2-6.3c.2-.2.3-.5.3-.7s-.1-.5-.3-.7c-.2-.2-.4-.3-.7-.3h-11c-.3 0-.5.1-.7.3-.2.2-.3.5-.3.7s.1.5.3.7z\"\/><\/svg><\/span><\/span><\/span><\/a><\/span><\/div>\n<nav><ul class='ez-toc-list ez-toc-list-level-1 ' ><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-1\" href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/criterios-de-abandono-decidir-de-antemano-cuando-dejar-proyecto-empleo-estrategia\/#Por-que-la-decision-de-abandonar-corresponde-al-principio\" >Por qu\u00e9 la decisi\u00f3n de abandonar corresponde al principio<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-2\" href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/criterios-de-abandono-decidir-de-antemano-cuando-dejar-proyecto-empleo-estrategia\/#Que-reduce-la-escalada-segun-la-evidencia\" >Qu\u00e9 reduce la escalada, seg\u00fan la evidencia<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-3\" href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/criterios-de-abandono-decidir-de-antemano-cuando-dejar-proyecto-empleo-estrategia\/#La-trampa-del-presupuesto\" >La trampa del presupuesto<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-4\" href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/criterios-de-abandono-decidir-de-antemano-cuando-dejar-proyecto-empleo-estrategia\/#Fijar-la-fecha-que-dicen-las-tasas-base-sobre-el-momento\" >Fijar la fecha: qu\u00e9 dicen las tasas base sobre el momento<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-5\" href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/criterios-de-abandono-decidir-de-antemano-cuando-dejar-proyecto-empleo-estrategia\/#El-Protocolo-de-Criterios-de-Abandono-de-CEOtudent\" >El Protocolo de Criterios de Abandono de CEOtudent<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-6\" href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/criterios-de-abandono-decidir-de-antemano-cuando-dejar-proyecto-empleo-estrategia\/#Tres-plantillas-de-ejemplo\" >Tres plantillas de ejemplo<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-7\" href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/criterios-de-abandono-decidir-de-antemano-cuando-dejar-proyecto-empleo-estrategia\/#De-donde-salen-los-buenos-umbrales\" >De d\u00f3nde salen los buenos umbrales<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-8\" href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/criterios-de-abandono-decidir-de-antemano-cuando-dejar-proyecto-empleo-estrategia\/#Cuando-los-criterios-de-abandono-no-son-la-herramienta-adecuada\" >Cu\u00e1ndo los criterios de abandono no son la herramienta adecuada<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-9\" href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/criterios-de-abandono-decidir-de-antemano-cuando-dejar-proyecto-empleo-estrategia\/#Preguntas-frecuentes\" >Preguntas frecuentes<\/a><\/li><li class='ez-toc-page-1 ez-toc-heading-level-2'><a class=\"ez-toc-link ez-toc-heading-10\" href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/criterios-de-abandono-decidir-de-antemano-cuando-dejar-proyecto-empleo-estrategia\/#Fuentes\" >Fuentes<\/a><\/li><\/ul><\/nav><\/div>\n<h2 id=\"por-qu-la-decisin-de-abandonar-corresponde-al-principio\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Por-que-la-decision-de-abandonar-corresponde-al-principio\"><\/span>Por qu\u00e9 la decisi\u00f3n de abandonar corresponde al principio<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>El momento en que m\u00e1s necesita decidir si abandona es el momento en que peor situado est\u00e1 para decidirlo. Ha invertido tiempo, dinero y reputaci\u00f3n. Se lo ha contado a otras personas. La informaci\u00f3n de que el plan est\u00e1 fallando llega de forma gradual, y cada indicio admite una explicaci\u00f3n que le quita importancia.<\/p>\n<p>La investigaci\u00f3n sobre la escalada del compromiso lo ha documentado durante d\u00e9cadas, y su evidencia m\u00e1s convincente procede de fuera del laboratorio. Barry Staw y Ha Hoang estudiaron el baloncesto profesional en un art\u00edculo de 1995 publicado en Administrative Science Quarterly. Usaron el orden en que los jugadores fueron elegidos en el draft como medida de cu\u00e1nto hab\u00edan invertido los equipos en ellos. Los equipos daban m\u00e1s minutos de juego a los jugadores elegidos en los puestos m\u00e1s altos del draft y los manten\u00edan m\u00e1s tiempo, incluso tras controlar el rendimiento en la cancha, las lesiones, la situaci\u00f3n de traspaso y la posici\u00f3n. Lo que impulsaba la decisi\u00f3n era la inversi\u00f3n, no el rendimiento.<\/p>\n<p>Hal Arkes y Catherine Blumer describieron un patr\u00f3n similar en 1985 con abonos de temporada de teatro: quienes pagaron el precio completo asistieron a m\u00e1s funciones que quienes recibieron, asignados al azar, entradas a precio reducido.<\/p>\n<p>Aqu\u00ed cabe una advertencia de 2025. Micha\u0142 Bia\u0142ek y Emilia Biesiada pusieron a prueba los breves escenarios hipot\u00e9ticos que utiliza buena parte de la investigaci\u00f3n sobre costos hundidos, incluidos algunos cl\u00e1sicos de Arkes y Blumer, en dos experimentos con 395 participantes. La consistencia interna fue baja, con valores omega entre 0,14 y 0,57, y los escenarios que parec\u00edan similares solo se correlacionaron de forma moderada. Las vi\u00f1etas de laboratorio son un instrumento de medida m\u00e1s d\u00e9bil de lo que sugieren los manuales. La confianza debe descansar en la evidencia de campo, como los datos del baloncesto, y esa evidencia apunta en la misma direcci\u00f3n.<\/p>\n<p>La conclusi\u00f3n pr\u00e1ctica es sencilla. Si el compromiso crece con la inversi\u00f3n, el momento m\u00e1s barato para decidir sus condiciones de salida es antes de que la inversi\u00f3n exista.<\/p>\n<h2 id=\"qu-reduce-la-escalada-segn-la-evidencia\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Que-reduce-la-escalada-segun-la-evidencia\"><\/span>Qu\u00e9 reduce la escalada, seg\u00fan la evidencia<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p><strong>Tabla 1. Lo que dice la investigaci\u00f3n sobre abandonar bien (datos verificados de las fuentes primarias)<\/strong><\/p>\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Fuente<\/th>\n<th>Dise\u00f1o<\/th>\n<th>Hallazgo<\/th>\n<th>Qu\u00e9 significa para los criterios de abandono<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Simonson y Staw, 1992<\/td>\n<td>Experimento que compara t\u00e9cnicas de desescalada<\/td>\n<td>Las tres m\u00e1s eficaces: hacer que los resultados negativos resulten menos amenazantes; fijar niveles objetivo m\u00ednimos que desencadenan un cambio de pol\u00edtica si no se alcanzan; evaluar a las personas por su proceso de decisi\u00f3n y no por el resultado<\/td>\n<td>Escriba primero el umbral, haga que parar sea seguro, juzgue el proceso<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Heath, 1995<\/td>\n<td>Estudios de laboratorio, incluido uno con incentivos monetarios reales<\/td>\n<td>Las personas tambi\u00e9n desescalan de forma incorrecta en respuesta a los costos hundidos; fijan presupuestos mentales basados en el punto de equilibrio entre costos totales y beneficios totales; la escalada es probable sobre todo cuando no se fija un presupuesto o los gastos son dif\u00edciles de seguir<\/td>\n<td>Controle los recursos, pero no deje que el gasto pasado fije el punto de parada<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Heath, 1995<\/td>\n<td>Mismo art\u00edculo<\/td>\n<td>Las personas est\u00e1n m\u00e1s dispuestas a invertir tiempo que dinero para rescatar un costo hundido en dinero, y m\u00e1s dispuestas a invertir dinero que tiempo para rescatar un costo hundido en tiempo<\/td>\n<td>Ponga l\u00edmites separados al tiempo y al dinero<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Levitt, 2021<\/td>\n<td>Experimento de campo aleatorizado: personas atascadas en una decisi\u00f3n lanzaron una moneda<\/td>\n<td>En decisiones importantes como dejar un empleo, aquellos a quienes la moneda indic\u00f3 hacer un cambio fueron m\u00e1s propensos a cambiar y estaban m\u00e1s satisfechos y m\u00e1s felices seis meses despu\u00e9s<\/td>\n<td>En las grandes decisiones vitales, el error por defecto es el exceso de cautela<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Wrosch y colegas, 2003<\/td>\n<td>Tres estudios: 115 estudiantes de grado, 120 adultos j\u00f3venes y mayores, 45 progenitores<\/td>\n<td>La capacidad de desvincularse de metas inalcanzables y de comprometerse con otras nuevas se asoci\u00f3 con un mayor bienestar, con efectos de interacci\u00f3n<\/td>\n<td>Un criterio de abandono necesita una pr\u00f3xima meta con nombre<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Staw y Hoang, 1995<\/td>\n<td>Datos de campo del baloncesto profesional<\/td>\n<td>Los costos hundidos predijeron los minutos de juego, los traspasos y la permanencia tras controlar el rendimiento<\/td>\n<td>La persona m\u00e1s implicada no debe ser la due\u00f1a del disparador<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Dos cifras del estudio de Levitt ayudan a calibrarlo. En la versi\u00f3n de documento de trabajo de 2016, el experimento produjo 22.511 lanzamientos de moneda utilizables. En las decisiones clasificadas como importantes, que saliera cara elev\u00f3 la proporci\u00f3n de personas que hicieron un cambio en unos 11 puntos porcentuales a los dos meses. La moneda no decidi\u00f3 por nadie. Empuj\u00f3 a los indecisos, que son precisamente la poblaci\u00f3n para la que existen los criterios de abandono.<\/p>\n<h2 id=\"la-trampa-del-presupuesto\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"La-trampa-del-presupuesto\"><\/span>La trampa del presupuesto<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>La mayor\u00eda de los consejos sobre abandonar dicen: fije un l\u00edmite. El art\u00edculo de Heath muestra por qu\u00e9 ese consejo es incompleto.<\/p>\n<p>Cuando las personas de sus estudios fijaban un presupuesto, segu\u00edan la inversi\u00f3n frente a \u00e9l y trataban un presupuesto agotado como motivo para parar. Eso evitaba la escalada descontrolada. Pero la regla que usaban para fijar el presupuesto se basaba en el punto de equilibrio entre costos totales y beneficios totales, y los costos totales incluyen el dinero ya hundido. El resultado era un segundo error: detener un proyecto cuyo valor futuro justificaba continuar, porque el pasado hab\u00eda consumido el presupuesto.<\/p>\n<p>Si se ponen los dos hallazgos uno junto al otro, la regla de dise\u00f1o de los criterios de abandono queda clara:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Un l\u00edmite sobre lo que gasta es un dispositivo de seguimiento.<\/strong> Mantiene visibles los gastos, que es la condici\u00f3n que Heath identifica como la que evita la escalada.<\/li>\n<li><strong>Una se\u00f1al sobre lo que ocurrir\u00e1 despu\u00e9s es un dispositivo de decisi\u00f3n.<\/strong> Mientras la se\u00f1al mida de verdad el futuro, los costos hundidos no pueden distorsionarla en ninguna direcci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Por tanto, un buen criterio de abandono tiene ambos, y cumplen funciones distintas. &ldquo;Parar si ya se han invertido seis meses&rdquo; es un dispositivo de seguimiento disfrazado de decisi\u00f3n. &ldquo;Parar si, a los seis meses, han renovado menos clientes de pago que un n\u00famero establecido&rdquo; es una decisi\u00f3n.<\/p>\n<p>Aqu\u00ed es donde el CEO y el estudiante se ganan cada uno su lugar. El CEO fija el l\u00edmite y asume la decisi\u00f3n. El estudiante insiste en que la decisi\u00f3n se apoye en lo que la evidencia dice sobre el futuro, no en el tama\u00f1o de la factura acumulada hasta ahora.<\/p>\n<h2 id=\"fijar-la-fecha-qu-dicen-las-tasas-base-sobre-el-momento\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Fijar-la-fecha-que-dicen-las-tasas-base-sobre-el-momento\"><\/span>Fijar la fecha: qu\u00e9 dicen las tasas base sobre el momento<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>Un plazo es una apuesta sobre cu\u00e1ndo llegar\u00e1 la informaci\u00f3n \u00fatil. Para los nuevos negocios, los datos p\u00fablicos responden a esa pregunta.<\/p>\n<p>La Oficina de Estad\u00edsticas Laborales de Estados Unidos (US Bureau of Labor Statistics, BLS) publica la supervivencia de los establecimientos del sector privado seg\u00fan el a\u00f1o en que abrieron, desde las aperturas del a\u00f1o terminado en marzo de 1994 hasta las del a\u00f1o terminado en marzo de 2025. Recalculamos las tasas de salida a\u00f1o a a\u00f1o a partir de los recuentos brutos de supervivientes de las 32 cohortes y tomamos la mediana en cada edad.<\/p>\n<p><strong>Tabla 2. Tasa anual de salida de los nuevos establecimientos del sector privado de Estados Unidos seg\u00fan su antig\u00fcedad (marco editorial de CEOtudent, elaborado a partir de los datos de supervivencia de BLS Business Employment Dynamics, cohortes abiertas de 1994 a 2025)<\/strong><\/p>\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Antig\u00fcedad<\/th>\n<th>Mediana de la proporci\u00f3n de supervivientes del a\u00f1o anterior que salieron<\/th>\n<th>Rango entre cohortes<\/th>\n<th>Mediana de la proporci\u00f3n de la cohorte original que sigue en funcionamiento<\/th>\n<th>Cohortes observadas<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>A\u00f1o 1<\/td>\n<td>20,9 %<\/td>\n<td>del 19,1 % al 24,8 %<\/td>\n<td>79,1 %<\/td>\n<td>31<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>A\u00f1o 2<\/td>\n<td>13,8 %<\/td>\n<td>del 10,7 % al 17,2 %<\/td>\n<td>68,3 %<\/td>\n<td>30<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>A\u00f1o 3<\/td>\n<td>11,0 %<\/td>\n<td>del 8,8 % al 14,5 %<\/td>\n<td>60,2 %<\/td>\n<td>29<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>A\u00f1o 4<\/td>\n<td>9,8 %<\/td>\n<td>del 7,7 % al 12,6 %<\/td>\n<td>54,6 %<\/td>\n<td>28<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>A\u00f1o 5<\/td>\n<td>9,0 %<\/td>\n<td>del 7,1 % al 11,2 %<\/td>\n<td>49,9 %<\/td>\n<td>27<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>A\u00f1o 7<\/td>\n<td>7,4 %<\/td>\n<td>del 6,1 % al 9,1 %<\/td>\n<td>41,5 %<\/td>\n<td>25<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>A\u00f1o 10<\/td>\n<td>6,1 %<\/td>\n<td>del 5,1 % al 7,9 %<\/td>\n<td>33,9 %<\/td>\n<td>22<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>A\u00f1o 15<\/td>\n<td>5,0 %<\/td>\n<td>del 3,9 % al 6,7 %<\/td>\n<td>25,5 %<\/td>\n<td>17<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>A\u00f1o 20<\/td>\n<td>4,6 %<\/td>\n<td>del 4,1 % al 6,3 %<\/td>\n<td>20,4 %<\/td>\n<td>12<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>El dato completo m\u00e1s reciente coincide con el patr\u00f3n a largo plazo. De los 988.310 establecimientos que abrieron en el a\u00f1o terminado en marzo de 2024, 769.449 segu\u00edan en funcionamiento un a\u00f1o despu\u00e9s, lo que supone una tasa de salida en el primer a\u00f1o del 22,1 %.<\/p>\n<p>Tres implicaciones para el campo de la fecha:<\/p>\n<p><strong>Adelante sus revisiones.<\/strong> La tasa de salida del primer a\u00f1o es 2,3 veces la del quinto a\u00f1o y 3,4 veces la del d\u00e9cimo. Si la mayor parte de la criba ocurre pronto, una \u00fanica revisi\u00f3n en el tercer a\u00f1o desperdicia el periodo en que la se\u00f1al es m\u00e1s fuerte. Sit\u00fae la primera revisi\u00f3n en cuesti\u00f3n de meses, no de a\u00f1os.<\/p>\n<p><strong>Pasados los primeros a\u00f1os, la mera supervivencia es una evidencia d\u00e9bil.<\/strong> Hacia el quinto a\u00f1o, la salida anual se ha estabilizado cerca del 9 % y sigue descendiendo poco a poco. Un negocio que sigue vivo en ese punto ha superado el filtro m\u00e1s duro, pero seguir vivo le dice menos cada a\u00f1o. A partir de ah\u00ed, la parte del criterio referida al estado del proyecto tiene que soportar el peso.<\/p>\n<p><strong>Use la curva como referencia a priori, no como veredicto.<\/strong> Son establecimientos, no fundadores, y dejar de operar no equivale a fracasar: la tabla no dice por qu\u00e9 un establecimiento dej\u00f3 de operar. La tabla le indica c\u00f3mo se distribuye la incertidumbre a lo largo del tiempo. No le indica si su proyecto es bueno.<\/p>\n<p>La misma l\u00f3gica se aplica a los empleos y a las estrategias, aunque no exista un conjunto de datos comparable: preg\u00fantese cu\u00e1ndo existir\u00e1 la primera se\u00f1al fiable y programe la revisi\u00f3n para ese momento, no para una cifra redonda.<\/p>\n<h2 id=\"el-protocolo-de-criterios-de-abandono-de-ceotudent\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"El-Protocolo-de-Criterios-de-Abandono-de-CEOtudent\"><\/span>El Protocolo de Criterios de Abandono de CEOtudent<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>La plantilla que sigue es de elaboraci\u00f3n propia. Cada campo se corresponde con un hallazgo de la Tabla 1 o de la Tabla 2.<\/p>\n<p><strong>Tabla 3. Los ocho campos de un criterio de abandono (marco editorial de CEOtudent)<\/strong><\/p>\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<th>#<\/th>\n<th>Campo<\/th>\n<th>Qu\u00e9 escribir<\/th>\n<th>Regla<\/th>\n<th>Base de evidencia<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>1<\/td>\n<td>Se\u00f1al<\/td>\n<td>Un indicador observable del valor futuro<\/td>\n<td>Debe describir lo que ocurrir\u00e1 despu\u00e9s, no lo que ha gastado<\/td>\n<td>Heath, 1995<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>2<\/td>\n<td>Umbral<\/td>\n<td>El nivel m\u00ednimo que justifica continuar<\/td>\n<td>Escrito antes de empezar; una cifra siempre que sea posible<\/td>\n<td>Simonson y Staw, 1992<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>3<\/td>\n<td>Fecha<\/td>\n<td>Cu\u00e1ndo se revisa<\/td>\n<td>Situada donde vaya a existir la primera se\u00f1al fiable; adelantada en los nuevos negocios<\/td>\n<td>Tasas base de BLS<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>4<\/td>\n<td>Acci\u00f3n<\/td>\n<td>Parar, reducir o cambiar de rumbo<\/td>\n<td>Elegida antes de ver el resultado<\/td>\n<td>Simonson y Staw, 1992<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>5<\/td>\n<td>Responsable del disparador<\/td>\n<td>La persona que toma la decisi\u00f3n<\/td>\n<td>No la persona m\u00e1s implicada en continuar<\/td>\n<td>Staw y Hoang, 1995<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>6<\/td>\n<td>Salida segura<\/td>\n<td>Lo que hace que parar sea soportable<\/td>\n<td>Reputaci\u00f3n, puesto y dinero protegidos de antemano<\/td>\n<td>Simonson y Staw, 1992<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>7<\/td>\n<td>Pr\u00f3xima meta<\/td>\n<td>Ad\u00f3nde van el tiempo y el dinero liberados<\/td>\n<td>Con nombre desde ahora, para que la desvinculaci\u00f3n tenga ad\u00f3nde ir<\/td>\n<td>Wrosch y colegas, 2003<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>8<\/td>\n<td>L\u00edmites de recursos<\/td>\n<td>L\u00edmites separados para horas y dinero<\/td>\n<td>Un dispositivo de seguimiento, revisado junto a la se\u00f1al, nunca en su lugar<\/td>\n<td>Heath, 1995<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>Dos reglas de funcionamiento hacen que la plantilla resista bajo presi\u00f3n.<\/p>\n<p><strong>Solo puede cambiar un criterio antes de su fecha.<\/strong> Si nueva informaci\u00f3n hace que un umbral parezca equivocado, c\u00e1mbielo por escrito, con el motivo, mientras el resultado a\u00fan se desconoce. Cambiarlo el d\u00eda en que no lo alcanza es escalada con papeleo. Un <a href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/diario-de-decisiones-plantilla-y-protocolo-para-mejorar-tu-juicio\">diario de decisiones<\/a> es el lugar natural para registrarlo.<\/p>\n<p><strong>Juzgue la decisi\u00f3n, no el resultado.<\/strong> Simonson y Staw hallaron que evaluar a las personas por su proceso de decisi\u00f3n y no por el resultado reduc\u00eda la escalada. Si acciona el interruptor de abandono seg\u00fan lo previsto y, en retrospectiva, el proyecto habr\u00eda funcionado, usted sigui\u00f3 igualmente un buen proceso. Trate el resultado como un dato para fijar el siguiente umbral.<\/p>\n<h2 id=\"tres-plantillas-de-ejemplo\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Tres-plantillas-de-ejemplo\"><\/span>Tres plantillas de ejemplo<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>Los umbrales siguientes son marcadores de posici\u00f3n. Las cifras adecuadas dependen de su situaci\u00f3n, e inventar un umbral universal ser\u00eda exactamente el tipo de falsa precisi\u00f3n contra el que argumenta este art\u00edculo.<\/p>\n<p><strong>Tabla 4. Criterios de abandono para un proyecto, un empleo y una estrategia (marco editorial de CEOtudent, ilustrativo)<\/strong><\/p>\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Campo<\/th>\n<th>Proyecto paralelo o producto<\/th>\n<th>Empleo<\/th>\n<th>Estrategia, por ejemplo un nuevo flujo de trabajo con IA<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td>Se\u00f1al<\/td>\n<td>Personas que pagan o se comprometen a pagar<\/td>\n<td>Crecimiento en responsabilidad, habilidades o salario frente a la trayectoria que esperaba<\/td>\n<td>Retrabajo necesario y tiempo hasta un entregable terminado, en comparaci\u00f3n con su flujo de trabajo anterior<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Umbral<\/td>\n<td>Al menos [N] clientes de pago<\/td>\n<td>[Una responsabilidad concreta] o [una habilidad concreta] adquirida<\/td>\n<td>Claramente mejor que el flujo de trabajo anterior en [una medida concreta]<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Fecha<\/td>\n<td>[8 a 12] semanas despu\u00e9s del lanzamiento<\/td>\n<td>Su pr\u00f3xima evaluaci\u00f3n formal, o [12] meses<\/td>\n<td>Despu\u00e9s de [N] entregables reales, no de ensayos<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Acci\u00f3n<\/td>\n<td>Parar y publicar lo aprendido<\/td>\n<td>Empezar una b\u00fasqueda externa sin dejar el empleo<\/td>\n<td>Volver atr\u00e1s y documentar por qu\u00e9<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Responsable del disparador<\/td>\n<td>Un compa\u00f1ero de rendici\u00f3n de cuentas<\/td>\n<td>Un mentor fuera de su l\u00ednea jer\u00e1rquica<\/td>\n<td>La persona que recibe el resultado<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Salida segura<\/td>\n<td>Presentado p\u00fablicamente como un experimento desde el primer d\u00eda<\/td>\n<td>Buscar no es dimitir<\/td>\n<td>El flujo de trabajo anterior sigue documentado hasta la revisi\u00f3n<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Pr\u00f3xima meta<\/td>\n<td>La segunda idea de su lista<\/td>\n<td>El puesto al que aspirar\u00eda<\/td>\n<td>La siguiente herramienta o proceso candidato<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>L\u00edmites de recursos<\/td>\n<td>[X] horas a la semana y [Y] de gasto<\/td>\n<td>[X] horas al mes de desarrollo fuera del trabajo<\/td>\n<td>[X] horas de tiempo de configuraci\u00f3n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p>La columna de la estrategia importa m\u00e1s cada a\u00f1o. Las nuevas herramientas facilitan empezar un experimento y hacen inc\u00f3modo admitir que no ha dado resultado, porque el tiempo de configuraci\u00f3n se siente como una inversi\u00f3n. Es un costo hundido como cualquier otro. Nuestro art\u00edculo sobre <a href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/deberia-dejar-que-la-ia-decida-limites-de-delegacion\">cu\u00e1ndo dejar que la IA tome la decisi\u00f3n<\/a> aborda el otro lado de ese l\u00edmite.<\/p>\n<h2 id=\"de-dnde-salen-los-buenos-umbrales\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"De-donde-salen-los-buenos-umbrales\"><\/span>De d\u00f3nde salen los buenos umbrales<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>Los criterios de abandono solo son tan buenos como los umbrales que contienen. Hay tres fuentes mejores que la intuici\u00f3n.<\/p>\n<p><strong>Su pre-mortem.<\/strong> Cada causa de fracaso que saca a la luz un pre-mortem viene acompa\u00f1ada de su primera se\u00f1al visible. Esa se\u00f1al es una fila lista para el campo 1.<\/p>\n<p><strong>Una probabilidad, expresada de antemano.<\/strong> Antes de empezar, preg\u00fantese qu\u00e9 probabilidad de \u00e9xito seguir\u00eda justificando el esfuerzo y qu\u00e9 resultado observable har\u00eda bajar su estimaci\u00f3n por debajo de ella. Nuestra gu\u00eda para <a href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/pensar-en-apuestas-guia-toma-de-decisiones-probabilistica\">pensar en apuestas<\/a> explica c\u00f3mo hacer esa estimaci\u00f3n con honestidad.<\/p>\n<p><strong>Los supuestos que sostienen el plan.<\/strong> Si el plan depende de una creencia sobre los clientes, un empleador o un mercado, el criterio debe poner a prueba esa creencia directamente. La <a href=\"https:\/\/ceotudent.com\/es\/auditoria-de-supuestos-cuestionar-lo-que-cree-saber-sector\">auditor\u00eda de supuestos<\/a> est\u00e1 dise\u00f1ada para sacarlos a la luz.<\/p>\n<h2 id=\"cundo-los-criterios-de-abandono-no-son-la-herramienta-adecuada\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Cuando-los-criterios-de-abandono-no-son-la-herramienta-adecuada\"><\/span>Cu\u00e1ndo los criterios de abandono no son la herramienta adecuada<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p><strong>Cuando la se\u00f1al llega demasiado tarde para usarla.<\/strong> Algunas metas que valen la pena, como desarrollar una pericia profunda o un esfuerzo de investigaci\u00f3n largo, solo producen evidencia de resultados al cabo de a\u00f1os. Los umbrales de resultado se activar\u00e1n demasiado pronto o se fijar\u00e1n tan lejos que nunca llegar\u00e1n a obligar. Use en su lugar hitos de aprendizaje y l\u00edmites de recursos, y rev\u00edselos seg\u00fan el calendario previsto.<\/p>\n<p><strong>Cuando la decisi\u00f3n es barata de revertir.<\/strong> Dise\u00f1ar un criterio de abandono cuesta atenci\u00f3n. Para las decisiones que puede deshacer ma\u00f1ana, decida y corrija.<\/p>\n<p><strong>Cuando busca permiso para abandonar.<\/strong> La desescalada prematura de Heath es real. Si se sorprende endureciendo un umbral porque continuar resulta dif\u00edcil y no porque la evidencia haya cambiado, el criterio se est\u00e1 usando como excusa para salir. La prueba es la misma que para la escalada: \u00bfse dej\u00f3 por escrito el cambio antes de la fecha?<\/p>\n<h2 id=\"preguntas-frecuentes\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Preguntas-frecuentes\"><\/span>Preguntas frecuentes<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p><strong>\u00bfQu\u00e9 son los criterios de abandono?<\/strong><br \/>\nCondiciones, fijadas de antemano, que le indican cu\u00e1ndo parar o cambiar un proyecto, un empleo o una estrategia. El t\u00e9rmino se populariz\u00f3 para las decisiones individuales con el libro Quit, de Annie Duke, publicado en 2022. El mecanismo que lo respalda, fijar niveles objetivo m\u00ednimos que desencadenan un cambio si no se alcanzan, lo pusieron a prueba Simonson y Staw en 1992.<\/p>\n<p><strong>\u00bfNo es esto solo una forma de rendirse antes?<\/strong><br \/>\nNo, si los criterios miran hacia el futuro. La investigaci\u00f3n de Heath muestra que los l\u00edmites anclados en el gasto pasado provocan abandonos prematuros. Los criterios anclados en el valor futuro le protegen tanto de abandonar demasiado pronto como de quedarse demasiado tiempo.<\/p>\n<p><strong>\u00bfLas personas abandonan demasiado o demasiado poco?<\/strong><br \/>\nDepende del contexto. En el estudio aleatorizado de Levitt sobre decisiones vitales importantes, quienes recibieron un empuj\u00f3n hacia el cambio eran m\u00e1s felices seis meses despu\u00e9s, lo que sugiere un exceso de cautela. En las tareas de laboratorio con presupuesto de Heath, las personas a veces paraban demasiado pronto. El dise\u00f1o del criterio decide a qu\u00e9 error queda usted expuesto.<\/p>\n<p><strong>\u00bfCu\u00e1ntos criterios de abandono deber\u00eda tener una decisi\u00f3n?<\/strong><br \/>\nDe una a tres se\u00f1ales es un techo pr\u00e1ctico. Con m\u00e1s, casi siempre alguna parecer\u00e1 aceptable, y un panorama mixto es lo m\u00e1s f\u00e1cil de racionalizar.<\/p>\n<p><strong>\u00bfY si se cumple el criterio de abandono pero usted sigue creyendo en el proyecto?<\/strong><br \/>\nEntonces ejecute la acci\u00f3n comprometida de antemano y, por separado, redacte una nueva propuesta como si empezara de cero, con criterios nuevos. Si el caso es s\u00f3lido sin contar lo que ya ha invertido, superar\u00e1 esa prueba.<\/p>\n<p><strong>\u00bfQui\u00e9n debe tener el disparador si trabaja solo?<\/strong><br \/>\nAlguien que no gane nada con que usted contin\u00fae: un colega, un mentor o un compa\u00f1ero de rendici\u00f3n de cuentas. Comun\u00edquele de antemano el criterio y la fecha, y p\u00eddale que lo plantee ese mismo d\u00eda, lo haga usted o no.<\/p>\n<h2 id=\"fuentes\"><span class=\"ez-toc-section\" id=\"Fuentes\"><\/span>Fuentes<span class=\"ez-toc-section-end\"><\/span><\/h2>\n<p>Simonson, I. y Staw, B. M. Deescalation strategies: a comparison of techniques for reducing commitment to losing courses of action. Journal of Applied Psychology, 1992, volumen 77, n\u00famero 4, p\u00e1ginas 419 a 426.<\/p>\n<p>Heath, C. Escalation and de-escalation of commitment in response to sunk costs: the role of budgeting in mental accounting. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1995, volumen 62, n\u00famero 1, p\u00e1ginas 38 a 54.<\/p>\n<p>Levitt, S. D. Heads or tails: the impact of a coin toss on major life decisions and subsequent happiness. The Review of Economic Studies, 2021, volumen 88, n\u00famero 1, p\u00e1ginas 378 a 405. Cifras de la muestra y de la primera etapa tomadas de la versi\u00f3n NBER Working Paper 22487, de 2016.<\/p>\n<p>Wrosch, C., Scheier, M. F., Miller, G. E., Schulz, R. y Carver, C. S. Adaptive self-regulation of unattainable goals: goal disengagement, goal reengagement, and subjective well-being. Personality and Social Psychology Bulletin, 2003, volumen 29, n\u00famero 12, p\u00e1ginas 1494 a 1508.<\/p>\n<p>Staw, B. M. y Hoang, H. Sunk costs in the NBA: why draft order affects playing time and survival in professional basketball. Administrative Science Quarterly, 1995, volumen 40, n\u00famero 3, a partir de la p\u00e1gina 474.<\/p>\n<p>Arkes, H. R. y Blumer, C. The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1985, volumen 35, n\u00famero 1, p\u00e1ginas 124 a 140.<\/p>\n<p>Bia\u0142ek, M. y Biesiada, E. On the low reliability of sunk cost vignettes. Brain Sciences, 2025, volumen 15, n\u00famero 8, art\u00edculo 808.<\/p>\n<p>US Bureau of Labor Statistics. Business Employment Dynamics, Table 7: survival of private sector establishments by opening year, total private sector, datos hasta marzo de 2025.<\/p>\n<p>Duke, A. Quit: The Power of Knowing When to Walk Away. Portfolio, 2022.<\/p>\n<p>Las tasas de salida, los rangos y las proporciones de la Tabla 2 los calculamos nosotros a partir de los recuentos de establecimientos supervivientes de la tabla de BLS, y los contrastamos con las tasas de supervivencia que publica BLS; todas las tasas recalculadas coincidieron con la cifra publicada dentro del margen de redondeo.<\/p>\n<hr>\n<p><em>Este contenido fue recopilado con el apoyo de la IA tras una investigaci\u00f3n exhaustiva, y luego redactado y preparado para su publicaci\u00f3n por el equipo editorial de CEOtudent.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La forma mejor comprobada de dejar de invertir esfuerzo en algo que ya va mal es anotar, antes de empezar, el resultado que le har\u00eda parar. Pero la investigaci\u00f3n esconde una trampa que la mayor\u00eda de los consejos sobre abandonar pasan por alto: un l\u00edmite basado en lo que ya ha gastado puede hacer que abandone demasiado pronto. Este art\u00edculo convierte cinco experimentos y estudios de campo en una plantilla de criterios de abandono de ocho campos, con tasas base de 32 cohortes de aperturas de negocios en Estados Unidos para fijar la fecha.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":325994,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-325998","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ceotudent.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/325998","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/ceotudent.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ceotudent.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ceotudent.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ceotudent.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=325998"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/ceotudent.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/325998\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ceotudent.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/325994"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ceotudent.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=325998"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ceotudent.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=325998"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ceotudent.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=325998"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}